L'association à but non lucratif est un fondement institutionnel de l'intelligence collective et de tout système politique démocratique. Elle en constitue l'organisation élémentaire par laquelle la société peut évoluer spontanément à partir de la base. C'est pourquoi le présent chapitre "XI.3. Manuel de cogestion associative" est probablement un des plus fondamentaux de democratiedirecte.net (publication web en édition continue).
La typologie du milieu associatif est extrêmement variée, avec une large gamme :
Interactions. Certaines associations qui ont acquis une réputation de sérieux et de représentativité, sont amenées à jouer un rôle de parties prenantes dans des comités de concertation associant l'État, des entreprises ou encore d'autres associations. L'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci font l'objet d'une partie de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des organisations, parue en 2010.
Évolution. L'association sans but lucratif peut également constituer une étape préliminaire précédent le passage au statut, plus complexe, de coopérative.
La maîtrise de la pratique associative constitue un fondement culturel essentiel de toute société démocratique. Ces pourquoi ses bases théoriques et pratiques devraient faire partie du tronc commun de l'enseignement obligatoire. Le présent chapitre "XI.3. Manuel de cogestion associative " tente de combler ce déficit éducatif. Il se base notamment sur la lecture d'articles scientifiques, et sur mes expériences personnelles dans trois secteurs : culture, environnement, alimentation.
Il s'agit d'analyser, de façon synthétique, un maximum de principes communs à tous les types d'association et d'objet social.
En raison de cette démarche généraliste, l'analyse des fonctions opérationnelles est plus limitée que celle des fonctions organisationnelles. Concernant cette dernière, le présent manuel combine deux approches :
descriptive (ou "positive") : le modèle associatif est caractérisé par la prédominance (i) du bénévolat et (ii) d'une structure hiérarchique verticale, souvent dissimulée derrière un discours "participatif" ;
propositionnelle (ou "normative") : le présent document a pour ambition d'aider les associations à évoluer vers une organisation horizontale (cogestion), condition nécessaire :
France, 2019 [source] :
le "top 4" des activités suscitant l’engagement est : la défense de causes (13 %), l’action sociale et humanitaire (12 %), les loisirs (10 %) et le sport (10 %) ;
les recettes d’activité représentent 66 % des ressources (contre 49 % quinze ans plus tôt) ; les autres types de financement sont les cotisations, les dons et les subventions publiques ;
les jeunes précaires et les moins diplômés s’engagent moins que les autres dans des activités associatives : la participation bénévole est plus fréquente chez les diplômés de l’enseignement supérieur (55 %) que chez ceux n'ayant qu'un diplôme du secondaire (36 %).
L'objet social est le "quoi", l'objectif, la mission d'une organisation (association ou entreprise), et partant, le type de biens et/ou services qu'elle produit pour réaliser sa mission.
Les objets sociaux les plus souvent observés dans le secteur associatif sont :
L'objet social est déterminé par le conseil d'administration (cf. infra #organisation), et explicité dans les statuts de l'association (cf. section suivante).
Les statuts sont un document fondamental qui fixe les règles générales de l'association, définissant notamment son objet, sa durée, le siège social, les membres, les modalités de gestion, et les pouvoirs des organes dirigeants.
Ce faisant, les statuts peuvent également exprimer une volonté de respecter certaines valeurs, par exemple la démocratie directe dans son mode de fonctionnement interne.
Les statuts ne doivent pas être confondus avec le règlement intérieur qui concerne plutôt la gestion opérationnelle (c-à-d le fonctionnement au jour le jour) de l'association (cf. infra #reglement-interieur). Ainsi en cas de déclaration de l'association (cf. section suivante #forme-juridique), celle-ci devra enregistrer officiellement ses statuts, mais pas un règlement intérieur.
Modèles de statuts d'association : Belgique ; France ; Genève (pour ONG internationales) ; Suisse.
Toute organisation non déclarée est juridiquement qualifiée "d'association de fait". D'autre part, la déclaration confère à l'association le statut de personnalité juridique.
Sauf mention contraire, la présente publication traite des associations (i) qui ne sont pas nécessairement déclarées, et (ii) qui se situent dans une logique d'évolution vers la cogestion (c-à-d une structure organisationnelle horizontale).
La conséquence du point (i) ci-dessus est que nous réduisons au strict minimum les considérations juridiques, et privilégions la description des fonctionnalités économiques & sociales de l'association. Ainsi, bien qu'une association non déclarée n'a pas d'obligations particulières, il est néanmoins dans son intérêt de respecter certains des principes de bonne gestion exigés d'une association déclarée. Par exemple, une association non déclarée n'est pas tenue d'avoir un conseil d'administration ni des statuts, mais l'utilité de statuts et de certaines des fonctions exercées par un conseil d'administration demeurent nécessaires au bon fonctionnement de toute organisation. Nous approfondirons ces notions dans la section #organisation.
Une association n'a pas besoin de la personnalité juridique pour recevoir des cotisations ou des dons, mais cette personnalité juridique apporte des avantages significatifs en termes de gestion et de responsabilité :
une association déclarée peut contracter (par exemple pour l'achat d'un immeuble) ou encore agir en justice, en tant que personnalité juridique propre (c-à-d distincte de ses membres).
en matière de responsabilité juridique, les membres (dont les membres du bureau) d'une association dotée de la personnalité juridique ne sont pas responsables pour les engagements pris par l'association. C'est le principe de responsabilité limitée des membres (personnes physiques) d'une organisation déclarée (personne morale).
N.B. La responsabilité limitée n'exclut en rien la responsabilité civile individuelle de membres de l'association, en cas de négligence grave (exemple : accident lors d'une activité mal organisée) ou si la loi n'est pas respectée.
une association déclarée sans but lucratif peut néanmoins réaliser des bénéfices, à condition de les réinvestir dans l'association (autrement dit, les bénéfices ne peuvent être distribués aux membres).
Des obligations légales (déclaration de l'association, certification des comptes annuels par un commissaire aux comptes, ...) s'imposent à une association dans les situations suivantes :
Moyens pour s'assurer de la conformité d'une association aux lois et réglementations [source] :
Pouvoir subsidiant. Il faut s'assurer de manière régulière de la conformité des dépenses et activités de l’association par rapport à l’arrêté de subventionnement. De même, maintenir des contacts réguliers avec le pouvoir subsidiant facilite grandement le travail et permet de lever les doutes avant l’envoi des comptes et des pièces justificatives à celui-ci, avant qu’il ne soit trop tard.
Fédération professionnelle. L’inscription à une fédération professionnelle facilite l’obtention de l’information pertinente et à jour relative au secteur d’activité propre de l’association. Souvent, ces fédérations sont également à même de fournir des conseils ou avis aux associations ou de les orienter vers des ressources adéquates.
Secrétariat social. L’inscription à un secrétariat social peut être une façon de s’assurer de la conformité du respect des lois sociales lors du paiement des salaires d'éventuels employés.
Experts externes. Une association peut faire appel à des experts afin de s’assurer qu’elle est conforme aux prescrits légaux : comptable ou expert-comptable indépendant (pour la rédaction ou la vérification de ses comptes), conseiller en prévention, avocat conseil, médecin du travail, ...
Pour déclarer, c-à-d faire enregistrer l'association, celle-ci devra fournir une série de documents (dont les statuts) et d'informations (siège social, compte bancaire,...) :
Conseil. Ne passez pas trop vite au statut d'association déclarée. Prenez le temps de découvrir les grandes lignes de la problématique dans votre secteur, notamment afin de déterminer si les avantages de la déclaration l'emportent sur ses inconvénients (exemple : le financement par subsides est-il pertinent dans votre cas ?).
Textes de loi sur l'association : Belgique ; France ; Suisse.
On peut voir l'association comme une entreprise d'un type très simple, où (i) la maximisation des profits n'est pas l'objectif principal, (ii) les "prix" des services/biens fournis/produits sont relativement faibles, (iii) le facteur "travail" est plus souvent bénévole que salarié.
Exercice. Constatez en quoi ces trois points sont-ils liés. Dans la suite de ce document, nous développerons la complexité de ces relations.
Toute organisation – entreprise ou association – repose sur trois types de fonctions organisatrices hiérarchiques :
L'AG nomme et contrôle les membre du CA, qui nomment et contrôlent les membre du CD.
Le schéma suivant compare la structure hiérarchique des entreprises et associations verticales, avec à droite la structure horizontale d'une association ou coopérative idéale c-à-d horizontale. La quasi totalité des petites associations actuelles correspondent au schéma central : les fonctions de conseil d'administration (CA) et de comité de direction (CD) sont assumées par un même groupe, appelé "bureau" ou "administrateurs", et issu du groupe des membres effectifs, c-à-d de l'assemblée générale (AG).
Le schéma ci-dessus illustre deux dynamiques concomitantes :
Chaque année, a lieu au moins une assemblée générale (AG) des membres, durant laquelle le CA présente à l'AG :
L'AG est également l'occasion de procéder à :
des choix stratégiques (modes de fonctionnement interne, définition et mode de réalisation d'objectifs, ...) ;
L'objectif de la présente publication est d'aider les associations à évoluer – notamment (mais pas nécessairement) avec l'aide des technologies du web – vers une organisation horizontale, c-à-d telle que chaque membre jouit de la possibilité de participer à tous les niveaux de pouvoir. Dans le schéma supra, l'évolution de gauche à droite illustre l'évolution d'une organisation centralisée/verticale vers une organisation décentralisée/horizontale. Soulignons l'équivalence entre les notions "décentralisé", "horizontal", "désintermédiation" et "cogestion".
Nous verrons plus loin que, contrairement à une croyance très répandue, et savamment entretenue, la notion de "participation" n'est pas du tout proche de ces dernières, mais au contraire antinomique.
« Les associations sont des organisations multi-acteurs dont la particularité est de rassembler autour d’un même projet des parties prenantes fort différentes : salariés, bénévoles, bénéficiaires, usagers, financeurs, sympathisants, etc » [source].
Dans la définition ci-dessus, la diversité des termes "bénévoles", "bénéficiaires", "usagers" et "sympathisants" illustre la complexité de la notion de "membre". Pour simplifier l'analyse, nous allons adopter une nomenclature plus simple, constituée de deux types de membres : effectifs et adhérents :
À partir d'une certaine taille/importance, certaines associations emploient un noyau de travailleurs salariés, en plus des travailleurs bénévoles. Ce point sera développé plus loin.
les membres adhérents :
La notion de "sympathisant" n'est pas reprise car elle nous semble trop vague.
Les membres effectifs (les "producteurs") peuvent également être membres adhérents (les "consommateurs"). Le tableau suivant synthétise les typologies et l'éventail des possibilités.
MEMBRES | Effectifs | Adhérents |
---|---|---|
Produisent | O | N |
Consomment | O / N | O |
Votent | O | N / O |
Une association ayant pour ambition d'évoluer vers une organisation la plus horizontale possible, c-à-d vers la cogestion, devrait logiquement viser à maximiser son taux d'effectivation (ou activation) des membres : #effectifs / #adhérents ou #effectifs / #membres (nous verrons plus loin comment réaliser cet objectif).
Pour analyser correctement la problématique du bénévolat, faisons-le à partir de deux points de vue : celui du bénévole et celui de l'association.
Du point de vue de l'organisation, le travail bénévole présente évidemment l'intérêt qu'il est sans coût. Du moins sans coût financier, car en contrepartie le travailleur n'est pas contraint par un contrat de travail, ce qui lui donne toute liberté de quitter l'association du jour au lendemain, par exemple si le type ou l'ambiance de travail ne lui plaît plus. Cette grande mobilité/volatilité du travail bénévole constitue un inconvénient pour l'association, dans la mesure où il est ainsi moins contrôlable que le travail salarié. C'est pourquoi la plupart des associations de grande taille emploient généralement un noyau de salariés. Les salaires représentent cependant un coût pour l'association, qu'il importe d'adapter à ses ressources limitées (cotisations, recettes, subsides, dons). Pour ce faire, la méthode la plus souhaitable n'est généralement pas de minimiser le salaire mais plutôt le nombre de salariés, ce qui requiert, en contrepartie, de maximiser le nombre et la productivité des bénévoles. Nous verrons que pour ce faire, une méthode trompeuse et sous-optimale est la participation (comme technique de management vertical), tandis que la cogestion (mode de gouvernance horizontale) est sincère et efficace.
L'idée selon laquelle le salariat permet de garantir, par nature, plus de "professionnalisme" (au sens de rigueur et de compétence) que le bénévolat me paraît très discutable. Elle me semble plus le résultat d'un déficit de culture de la cogestion, qui par ailleurs n'est pas étranger à l'absence d'un système d'allocation universelle correspondant à notre modèle synthétique.
N.B. Une association qui emploie des salariés n'est pas nécessairement dirigées par des salariés.
Du point de vue de l'individu, la participation à la gestion d'une organisation (cogestion) favorise la socialisation et l'émancipation politique ⇒ le bien-être de l'individu ⇒ sa productivité. On notera que cela vaut également pour le travailleur salarié ! En fait, la frontière entre bénévolat et salariat n'est pas dichotomique, il s'agit plutôt d'un continuum entre salaire non nul (salariat) et salaire nul (bénévolat). Sur base de cette constatation nous proposons le principe normatif suivant : « plus le salaire est faible, plus l'organisation devrait, en contrepartie, être "la plus horizontale possible" ».
On notera que ce modèle propositionnel est également descriptif : il est en effet assez intuitif que l'exploitation du travailleur (salarié comme bénévole) par l'organisation est d'autant plus élevée que celle-ci est verticale. Cette exploitation est non seulement financière mais également idéologique. C'est notamment le cas de nombreuses "ONG", dont les bénévoles sont plus ou moins instrumentalisés pour propager de la propagande économique, politique ou religieuse (nous développerons ce phénomène dans la section #supercherie-participative).
En conclusion, du point de vue de l'individu, et in fine, également du point de vue de l'organisation, le travail – bénévole comme salarié – devrait préférablement être exercé dans des organisations les plus horizontales possibles. Autrement dit, l'organisation verticale n'est pas aussi rationnelle que nous sommes généralement conditionnés à le croire. Nous développerons ce point plus loin.
Trop souvent l'organe de gestion de l'association se limite au triplet président/secrétaire/trésorier. Il en résulte que ces trois personnes cumulent leur fonction officielle avec des fonctions officieuses (informatique, communication, recrutement, audit, contrôle, ...). Et souvent certaines fonctions de gestion pourtant fondamentales ne sont pas du tout assumées, comme les ressources humaines ou encore le contrôle & audit. Et dès lors que l'activité associative est cumulée avec une activité professionnelle, il en résulte soit une surcharge de travail soit un travail bâclé.
Une autre cause majeure de la faible efficacité/productivité de nombreuses associations est ce que j'appelle "l'appropriation de fonctions". Les personnes, généralement bénévoles, qui assument une responsabilité d'administrateur d'association (président, trésorier, secrétaire,...) sont souvent des passionnées par l'objet social de "leur" association. Si en outre leur activité associative compense une déception au niveau professionnel ("plafond de verre" ou mise en pension), il peut y avoir surinvestissement dans l'activité associative, avec appropriation psychique de la fonction administrative. Ces cadres associatifs, généralement passionnés et travailleurs acharnés, ont ainsi une forte propension à accumuler ou/et monopoliser des responsabilités dans l'association, et à faire de la rétention d'informations. Il en résulte une gestion sous-performante et une faible motivation du reste des membres par effet d'éviction.
Il est donc vivement recommandé de ne pas limiter le nombre d'administrateurs officiels au triplet "président, secrétaire, trésorier", et de mentionner dans les statuts que le CA est composé des huit postes suivants :
présidence : prise de décision (dans une organisation verticale), coordination, représentation, ... ;
finance : paiement des dépenses, recherche de sources de financement, tenue des comptes, ... ;
secrétariat, dont notamment :
informatique : gestion du système informatique (site web, intranet, email, infolettre, forum, votation ...) et support/formation à l'attention des membres effectifs.
Même si tout le service informatique est sous-traité, il est vivement recommandé de créer une fonction d'administrateur "Informatique". Cet administrateur doit disposer d'un culture générale en informatique, suffisante pour pouvoir dialoguer avec les sous-traitants (webmaster et hébergeur), notamment exprimer les besoins et évaluer la qualité du service fourni.
ressources humaines : un grand oublié de la gestion associative, notamment au niveau :
du recrutement de membres adhérents parmi le public, et de membres effectifs parmi les adhérents (notion d'activation, c-à-d maximisation du taux de participation, en termes quantitatif et qualitatif).
de la formation des membres effectifs (dont les autres administrateurs), de préférence par des membres bénévoles.
cogestion !
Qui fait quoi. Certaines fonctions sont confiées à des membres effectifs, sans que ceux-ci soient expressément nommés administrateurs. Quoi qu'il en soit, il est primordial que le #reglement-interieur traite de la question "Qui fait quoi". Soulignons qu'il ne s'agit pas seulement de lier une personne à une fonction (exemple : "Président : Jean Dupont"), mais également de décrire chaque fonction (exemple : "Le président est en charge des fonctions suivantes : ..."). L'absence de ce type d'informations dans de très nombreuses associations est la cause de récurrents dysfonctionnements.
Manque de candidats. Une raison apparente de la faiblesse numéraire des bureaux d'association est la difficulté de recruter des candidats administrateurs. Mais le phénomène d'appropriation fonctionnelle évoqué plus haut suggère qu'une partie non négligeable de la responsabilité de cette situation réside du côté des administrateurs. Ainsi nous verrons que la cogestion, le recrutement ou encore la communication – si elles sont opérées efficacement – peuvent stimuler considérablement la participation des membres à la vie de l'association, en termes quantitatifs comme qualitatifs.
Pour gérer efficacement la communication, il importe de la concevoir dans chacune de ses quatre dimensions :
Interne | Externe | |
---|---|---|
Entrante | email, intranet | email, extranet |
Sortante | email, intranet | email, extranet |
Exemples de fonctions de communication :
gestion des messages entrants/sortants : accusé de réception, suivi, conclusion, ... ;
mises à jour de la liste des membres (de l'infolettre interne, de la revue, de la partie intranet du site web ; ...)
gestion des messages entrants/sortant via l'adresse email de l'association ou le formulaire disponibles sur le site web : accusé de réception, suivi, conclusion, ... ;
mises à jour de la liste des abonnés à l'infolettre externe et de la partie extranet du site web.
Exemples de dysfonctionnements fréquents :
multiplications de la liste des membres & contacts, gérées par différents administrateurs, ce qui conduit rapidement à une divergence entre les différentes versions si leurs synchronisations ne sont pas opérées avec rigueur (ce qui est trop souvent le cas) ;
envois de documents partagés joints à l'email distribué, plutôt que de simplement mentionner dans l'email l'URL des documents ⇒ risques sécuritaires accrus, et risques de non réception par certains destinataires (suite au blocage/bourrage de certains serveurs) ;
pas de nom de domaine propre (adresse du site web et de l'email) ⇒ risques de confusions entre messages "officiels" et privés, réputation d'amateurisme.
Des causes fréquentes de ces dysfonctionnements sont :
dans le chef des administrateurs, un déficit de culture générale dans les technologies du web ;
Programme d'auto-formation élémentaire aux technologies du web : linux-debian.net/citoyennete-numerique.
le membre effectif (généralement un administrateur) en charge de chacune de ces fonctions n'est pas clairement déterminé ;
manque d'administrateurs (⇒ surcharge de travail) en raison d'une politique de recrutement (interne et externe) généralement inexistante dans les associations ;
« Il est fondamental de raconter des histoires inspirantes : les récits humains sont puissants. Racontez des histoires inspirantes liées à votre projet associatif. Mettez en avant des cas concrets, des réussites et des exemples tangibles d’impact. Les histoires émotionnellement chargées captivent l’audience et laissent une impression durable » [source].
D'autre part, la transparence comptable et organisationnelle est une condition informationnelle nécessaire pour une pleine participation des membres à la vie de l'association, ... et à sa cogestion.
Voici des contenus que toute association ambitieuse et (donc) désirant développer la cogestion devrait publier sur son site web :
règlement intérieur (cf. #reglement-interieur) ;
NB : le règlement intérieur concerne le "comment", tandis que les statuts définissent le "quoi".
rapports financiers : bilan, compte de résultat et leur annexe, et cela pour les trois derniers exercices, car il est important de pouvoir évaluer l'évolution de l'association ;
Voir aussi Que regarder dans un bilan ?
N.B. De nombreuses organisations (associations ou entreprises) ne publient sur leur site web (quand ils le font...) que des versions très édulcorées de ces documents. Il est donc primordial d'identifier ces rétentions d'information. Pour ce faire, comparez avec les modèles présentés dans les liens ci-dessus.
organigramme des membres du CA : nom, fonction et bref CV des administrateurs (NB : le CV devrait au moins contenir un bref descriptif des activités professionnelle et sociales, ainsi que l'âge et la formation).
conflits d'intérêts. : d'éventuels conflits d'intérêts dans le chef des administrateurs doivent être expressément mentionnés sur l'extranet. Exemple de conflit d'intérêts : un administrateur et un fournisseur de biens ou services sont membres d'un même club (tennis, golf, Rotary, loge maçonnique, etc). N.B. : par défaut, il faut mentionner l'absence de conflits d'intérêts (autrement dit, l'absence de déclaration d'absence de conflits d'intérêts doit légitimement susciter la méfiance de la part des parties prenantes).
Notez qu'il n'est pas interdit d'avoir des conflits d'intérêts, mais ne pas le mentionner constitue une faute grave, car cela cache aux membres la nécessité de faire preuve d'une attention particulière, par exemple concernant les prestations payantes d'un fournisseur de biens ou services.
lien vers les plateformes utilisées pour l'audit IPC et le contrôle IPC (cf. #cogestion-comment) ; ...
Ces données peuvent être publiées sur l'extranet du site web (accessible au public) ou sur son intranet (accessible aux seuls membres effectifs, au moyen d'un code d'accès). Le principe de transparence, constitutif de la cogestion, conduit à maximiser la publication sur l'extranet. Soulignons à cet égard que l'accès public (en lecture) aux plateformes web de contrôle IPC et d'audit IPC participe à la bonne réputation de l'organisation face aux parties prenantes (membres, donateurs, pouvoirs subsidiant, fournisseurs, banques, etc.).
Pour communiquer avec les membres et/ou le public, les administrateurs Secrétariat et Communication doivent être en mesure de :
mettre à jour le contenu du site web ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec le serveur web (ce dernier étant géré par l'hébergeur web).
gérer un infolettre de façon efficace et sécurisée ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec le serveur d'infolettre (géré par l'hébergeur de services Internet).
Le service gratuit gmail.com n'est pas adapté à une liste de distribution (nombreux destinataires, fichiers joints), ce qui peut provoquer des blocages, et partant, des plaintes de membres pour "email non reçu".
mettre à jour le fichier des membres et contacts externes ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à disposition de ses deux collègues administrateurs une interface administrative conviviale avec une base de données relationnelle (permettant d'attribuer plusieurs catégories de destinataires à chaque individu : adhérent, effectif, administrateur, externe, ...), et accessible par chaque administrateur sur l'intranet de l'association.
Trop souvent la gestion du fichier des membres et contacts externes n'est pas centralisée dans une unique base des données relationnelle. Il en résulte une multiplication des fichiers, ce qui est la cause de problèmes si leur synchronisation n'est pas opérée de façon rigoureuse. Notemment, selon l'administrateur qui enverra un email groupé, le groupe des destinataires pourra varier, provoquant ainsi de façon récurrente des plaintes de destinataires pour "email non reçu".
gérer un forum interne, ce qui permet notamment d'organiser des réunions de travail sans devoir se réunir physiquement, et ouvertes en permanence. P.S. : le forum en ligne doit être considéré comme complément et non comme substitut aux réunions physiques.
de gérer des votations en ligne, ce qui permet de prendre des décisions collectives sans devoir se réunir physiquement, et en permanence (ainsi une votation peut-être ouverte durant une période indéterminée, et n'être clôturée que lorsque le nombre de votes a dépassé un certain pourcentage du nombre de membres). P.S. : la votation par Internet doit être considérée comme complément et non comme substitut aux votations en présentiel.
Gestion des droits d'accès
La gestion des droits d'accès est un élément fondamental d'un système informatique de travail collaboratif à distance. Elle consiste à déterminer qui peut faire quoi sur quel type de fichiers : lecture, ajouts, suppressions, modifications. Cette gestion se fait au moyen d'une base de données relationnelle (généralement incluse dans l'application considérée), où les fichiers et leurs utilisateurs peuvent être organisés en groupes.
Le tableau ci-dessus illustre les droits d'accès du membre Jean Dupont. Cet utilisateur peut accéder :
Jean Dupont | L | L+E |
---|---|---|
Dossier A | X | |
Dossier B | X | |
... |
Les fonctions de communication et de travail collaboratif que nous venons d'évoquer reposent sur une infrastructure composée d'un serveur ("hardware") et de logiciels ("software"). Cette infrastructure est coûteuse et requiert des compétences spécifiques. C'est pourquoi la plupart des associations (et de nombreuses petites entreprises) sous-traitent (externalisent) ces services à des entreprises, qui (i) hébergent le serveur dans leur bâtiment et (ii) en assure la gestion (sécurisation, mises à jour du serveur et des logiciels, etc). Nous les appellerons fournisseurs de services internet (FSI).
La plupart de ces FSI sont spécialisés dans un service particulier :
Tarifs. En général ces FIS fournissent un service de base "gratuit" (entre guillemets car ils peuvent commercialiser vos données, en principes anonymisées ...). Vérifiez que ce service restera gratuit. Préférez les FIS dont les logiciels sont libres, de sorte que vous pouvez éventuellement les installer (et gérer...) vous-même sur l'hébergement de votre site web.
L'analphabétisme informatique est tellement généralisé dans la population, que de nombreuses associations n'arrivent même pas à trouver parmi leurs membres effectifs une personne disposant d'une culture générale de base en informatique, lui permettant de comprendre l'utilité des certains FIS, et d'évaluer la qualité de service de FIS concurrents. Dans un monde où l'informatique est devenue un élément constitutif d'un nombre croissant de biens & services de consommation, comme de production, ces associations sont vouées à disparaître.
Les associations qui s'inscrivent dans l'évolution et le progrès de la société, seront celles dont les administrateurs maintiennent à niveau leur culture informatique. Pour les y aider, nous avons créé un programme d'auto-formation par la pratique : linux-debian.net/citoyennete-numerique.
Pour combler ce vide entre associations et FSI, des webmasters professionnels proposent leurs services.
Sous-traitance des services web (site, email, forum, base de données,...)
Le webmaster, interne ou externe, sous-traitera généralement à différents hébergeurs : serveur web+mail ; serveur liste de distribution (envois groupés) ; serveur forum ; serveur rédaction collective ; serveur votation ; etc. PS : on utilise aussi les termes "module" ou "service" plutôt que "serveur".
Le webmaster (i) développe et/ou configure des services web (site, email, forum, ...) adaptés aux besoins spécifiques de l'association ; (ii) peut en assurer la mise à jour via une interface d'administration que l'hébergeur met à la disposition de ses clients webmasters. Si le webmaster est externe à l'association, celle-ci dépendra du webmaster pour l'accès aux interfaces d'administration des serveurs, et donc notamment pour la mise à jour du site. Certains webmasters professionnels ne donnent pas l'accès aux interfaces à leurs clients, et se font alors rétribuer pour chaque opération (mises à jour du site web et de la liste des contacts email, envois d'emails groupés, gestion du forum, organisation de votations, etc). Ainsi, pour minimiser ses coûts, l'association fera notamment ses mises à jour de façon groupée (par exemple tous les trois mois) plutôt qu'en temps réel, ce qui dans de nombreux cas n'est pas une solution satisfaisante.
Pour minimiser les coûts de gestion des services web, tout en garantissant une qualité de service minimale, je recommande vivement – même si vous utilisez les services d'un webmaster professionnel (donc externe) – de désigner un "administrateur informatique", qui servira d'interface entre les utilisateurs interne du système informatique et le webmaster professionnel. Cet administrateur doit seulement disposer d'une culture générale informatique de base (PS : ce qui sera le cas si cet administrateur dispose de son propre site web ...).
Idéalement, l'association devrait également désigner un webmaster interne par fonction (site web, email, base de données, forum, rédaction collective, système de votation), donc un total de six, dont le travail serait coordonné par l'administrateur informatique.
Cinq webmasters internes, coordonnés par un admin. informatique
Quantité. Un insuffisant effort de recrutement – de membres adhérents parmi le public, ainsi que de membres effectifs parmi le public et les membres adhérents – se traduit par un déficit de ressources humaines et financières (cotisations et/ou subsides).
Qualité. En termes qualitatifs il est important que la prospection par la fonction de recrutement soit basée notamment sur les critères (i) d'attrait pour l'objet social de l'organisation, et (ii) de compétence, ou de volonté d'acquérir les compétences, dans la fonction pour laquelle la personne est recrutée. Les candidats devront démontrer préalablement ces attraits et volontés.
Image. Les associations les plus performantes sont généralement caractérisées par un taux d'activation #effectifs / #adhérents élevé. Ce taux sera d'autant plus élevé que les membres sont fiers de leur association [source]. Ce processus psychique d'identification n'est pas seulement lié à l'objet social (le "quoi") de l'association, mais aussi (et ce fait est généralement très sous-estimé) par l'ambition affichée (et démontrée), par l'ensemble des administrateurs, d'évoluer vers la cogestion (et non pas la "participation" : cf. infra #cogestion-definition).
Proaction. Il ne faut pas hésiter à mener une politique de recrutement proactive, visant les jeunes adultes (compétences nouvelles), les chômeurs (temps libre) et les pensionnés (expérience et temps libre). Ces milieux sont un vivier, trop souvent ignoré, de personnes motivées voire même expérimentées.
Il est primordial que le site web dispose d'une page "Bénévolat " affichant :
un formulaire permettant de se proposer comme bénévole pour une de ces fonctions … ou d'autres (dans ce cas, le formulaire devrait proposer un champ pour décrire la fonction que le membre se propose d'assumer bénévolement).
« Pour trouver, mieux vaut chercher ...».
Dans cette page "Bénévolat ", rappelez que l'implication dans une association en tant que membre effectif est un moyen d'approfondir la pratique d'une expérience de gestion, d'étendre son réseau relationnel, d'enrichir son projet de vie (notion de citoyenneté active) ainsi que son mode de vie (notamment en substituant l'activité associative à l'addiction aux écrans, si chronophage voire aussi anxiogène).
Des étudiants pourraient être intéressés pour mettre en pratique leurs connaissances théoriques.
Soulignez également que l'URL de la page présentant les administrateurs (qui peut-être archivée, par exemple sur archive.org) peut être utilement mentionnée dans un CV ...
Dans leur analyse des CV, les recruteurs de cadres d'entreprises de tout type attachent un grande importance à l'implication bénévole dans la gestion d'une organisation.
Mettez en avant l'ambition de votre association concernant l'ouverture et (partant) la qualité de sa gestion.
Une insuffisance de formation dans des tâches importantes pour la réalisation de l'objet social de l'association se traduit généralement par :
Une tâche de formation importante consiste à accompagner les membres effectifs en fracture numérique, dans l'apprentissage de l'utilisation des modules de la plateforme de contrôle & audit IPC (forum de discussion, rédaction collective, votation en ligne), qui est un outil fondamental de la cogestion (cf. infra #controle-audit) et, partant, de la qualité de la gestion (cf. infra #cogestion-pourquoi).
Des formations plus spécifiques au travail des administrateurs concernent l'utilisation des fonctions avancées d'un tableur (pour la gestion du fichier des membres, le traitement de données opérationnelles, ...), ou encore la mise à jour de pages du site web.
Il est utile de désigner un administrateur en charge de la formation, même dans les petites associations ! Cet administrateur (où les personnes en charge de la formation, dans une association en cogestion) ne doit pas hésiter à faire appel à des membres effectifs pour donner des formations ponctuelles d'une demi journée. Il y a parmi les membres bénévoles des trésors de compétences et d'expériences, ignorées parce que non sollicitées, alors que nombreux sont pourtant les membres disposés à mettre en valeur leurs compétences, au service de l'association.
La page "Bénévolat " du site web pourra être mise à profit, en proposant une liste de fonctions pour lesquelles des formateurs bénévoles sont recherchés (cf. supra #recrutement). L'administrateur "formation" veillera à systématiquement injecter ces propositions dans le fichier des membres, afin de pouvoir y trouver rapidement un éventuel formateur bénévole dans un domaine spécifique (PS : idéalement, cette injection pourrait être automatisée si le fichier des membres est géré dans le cadre d'une base de données située sur l'intranet du site web).
Le financement idéal répond à deux critères :
qualitatif : il doit être diversifié, afin de maximiser :
la résilience financière de l'organisation en cas de défaillance d'une des sources (ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier)
l'indépendance managériale de l'organisation (ce deuxième point est approfondi dans la section infra #independance).
La quantité relative d'une source de financement est donc antagoniste avec sa participation à la qualité du financement global. C'est pourquoi, idéalement, les deux premières sources de financement devraient être (i) les cotisations des membres effectifs, et (ii) la vente de biens ou services aux membre adhérents. La politique de recrutement de membres effectifs et/ou adhérents joue donc ici un rôle déterminant (cf. supra section #recrutement) .
Il importe évidemment que le système de vente soit bénéficiaire, c-à-d que les recettes soient supérieures au coûts du système de vente (fourniture, stockage, livraison, comptabilité,...).
Le financement participatif est une source complémentaire aux cotisations en ventes. En échange d'une marge prélevée par la plateforme de financement participatif (kisskissbankbank.com, tipeee.com, ...), l'association bénéficie de la visibilité médiatique de la plateforme, non-seulement pour trouver du financement, mais également pour faire connaître l'association (et en particulier son objet social) dès lors que la plateforme est utilisée pour lancer des appels à des projets spécifiques de l'association.
Plus d'infos sur le financement participatif :
Enfin, les subsides sont une source très efficace en terme quantitatif, mais réduisent d'autant la qualité du financement (dépendance politique). Ce point sera développé plus loin.
Le système des prix
La tarification c-à-d l'attribution d'un prix à payer par le client/utilisateur/bénéficiaire en échange de la jouissance d'un bien ou service, n'a pas pour unique fonction de participer au financement de l'organisation productrice de ce bien ou service.
Ainsi :un prix même très petit a une valeur symbolique, rappelant aux utilisateurs que ces biens et services ont un coût, sous forme de travail et de capital (financier et matériel) ;
une variation substantielle d'un prix symbolique peut être utilisée pour influencer le comportement des utilisateurs dans le sens souhaité, par exemple pour orienter la demande d'un service X (prix : 2 euros) vers un service Y (prix : 2 euros) en augmentant le prix de X de 2 à 3 euros (+50%), et/ou en diminuant celui de Y de 2 à 1 euros (-50%).
Il peut être ainsi recommandé d'appliquer des prix très bas plutôt que la gratuité, pour autant que le système de gestion de la tarification (affichage, collecte, comptabilité,...) ne l'emporte pas sur les avantages décrit ci-dessus.
Le contrôle des dépenses, et donc le contrôle du président (qui valide la pertinence opérationnelle des dépenses, notamment le "quoi") et du trésorier (qui valide la pertinence financière des dépenses, notamment le "combien" et le "à qui"), est fondamentale car en dépend la viabilité de l'association.
Les cas de détournements financiers sont beaucoup plus fréquents qu'on le pense dans le milieu associatif. Ces fraudes sont facilitées par le fait que le secteur associatif bénéficie d'une aura de pureté, exploitée sans vergogne par certains administrateurs-voyous (exemple-FR, exemple-BE).
Voici les principales mesures à appliquer, concernant les risques financiers et opérationnels (ces derniers se traduisant généralement, in fine, par un risque financier) [source] :
Risques financiers :
Autorisation. Toute transaction ne peut être réalisée que par des personnes autorisées. Un contrôle efficace peut être d’imposer la double signature pour toute transaction. Cette activité requerrait la signature du directeur financier (ou trésorier) et du dirigeant de l’association ou autre et ferait que toute dépense est contrôlée par deux personnes.
Séparation. Séparer entre différents membres effectifs (dont les administrateurs) les fonctions de commande, de paiement et d’enregistrement comptable : une même personne ne doit pas commander, régler cette commande et enregistrer comptablement l’opération. La séparation entre ces différentes fonctions permet l’existence d’un contrôle des paiements en fonction des bons de commandes et de la réception des biens ou services. La séparation entre le paiement et l’enregistrement comptable permet d’éviter que des paiements non autorisés ne soient acceptés et enregistrés. Lors de la mise en place de cette séparation de fonctions, il faut veiller à ce qu’il n’y ait pas de lien hiérarchique entre ces différentes fonctions, car si celui qui autorise le paiement a autorité sur celui qui enregistre la dépense, cela peut réduire à néant l’efficacité du double contrôle, vu qu’il pourrait faire pression pour enregistrer un paiement irrégulier.
Séparation entre les comptes de l’association et ceux des dirigeants (administrateurs) :
des avances accordées par l’association pour des dépenses personnelles des dirigeants / administrateurs est à proscrire dans tous les cas.
si des achats pour compte de l’association sont pré-financés par les dirigeants/administrateurs, ceux-ci doivent être enregistrés comme tels et ces dépenses doivent être justifiées. Le remboursement de ces pré-financements doit être justifié et pas uniquement via une simple déclaration sur l’honneur.
Accès. Limitation des accès aux comptes et pièces justificatives : les dirigeants des associations doivent veiller à ce que les comptes – qu’ils soient sur support informatique ou papier – ne soient accessibles en écriture qu’aux personnes autorisées. Cela suppose que les comptes et pièces justificatives soient conservés dans des endroits sécurisés (armoire fermée à clef, local sécurisé, …) et en cas de support informatique que seules les personnes autorisées y aient accès avec identification et mot de passe. Le système informatique comptable doit également veiller à ce que l’on ne puisse pas modifier les comptes et que tout enregistrement, modification soit tracée. Nous ne pouvons que déconseiller l’utilisation de tableurs qui n’offrent aucune sécurité et traçabilité des mouvements. Il vaut mieux privilégier des programmes spécifiquement développés pour la comptabilité. Ceux-ci permettent de sécuriser les accès et d’avoir une traçabilité sur tous les mouvements et écritures, et ne sont pas spécialement onéreux.
Réception. Lors de la réception du bien ou service et de la facture, s’assurer qu’il s’agit du bien ou service commandé, dans la quantité demandée, dans les délais prescrits, que cela a été autorisé par la personne adéquate et que le montant facturé correspond bien à la commande et aux biens livrés ou services prestés.
Enregistrements. Les transactions doivent être enregistrées au plus vite, et justifiées.
Concordance. La concordance entre bon de commande, bon de réception et facture : il peut être utile d’utiliser des bons de commande numérotés et de faire une réception des biens ou services de façon écrite surtout quand le montant devient important. La numérotation des bons de commande permettra de mettre en concordance de façon simple et rapide ces derniers avec le bon de réception et la facture. Evidemment, il faut spécifier au fournisseur ou prestataire de service qu’il doit mentionner ce numéro sur la facture.
Clôtures. Faire des clôtures comptables régulières afin de s’assurer de la concordance entre ses soldes bancaires, de caisse et les enregistrements comptables. Cela permet d’avoir une vue sur la santé financière de son association, des possibilités financières pour le restant de l’année, d’investiguer toute déviation entre les réalisations et les prévisions et de corriger les activités (mesures d’économie par exemple). Cela influence également la fiabilité des comptes.
Inventaire. Un inventaire physique des biens de l’association permet d’avoir une vue fiable sur les actifs de l’association, de s’assurer que rien n’a disparu ou est devenu obsolète. Un inventaire physique suppose également une mise à jour régulière, au moins une fois par an, de celui-ci.
Risques opérationnels :
Compétence. La personne nommée pour telle poste a-t-elle réellement les compétences minimales pour l'assumer ?
Remplacement. Il importe de dédoubler les fonctions et de documenter les procédures, afin de pouvoir assurer le suivi d'une fonction en cas d'absence prolongée de l'administrateur en charge.
Bâtiments Mesures préventives contre le vol (alarme, vitres grillagées, …) ou l’incendie (détection incendie, extincteurs, …).
Assurances. En cas de couverture de risques par assurance, il faut veiller à ce que les couvertures soient appropriées et à jour, donc à évaluer au moins annuellement si elles sont toujours opportunes et si elles répondent bien aux besoins de l’association.
Informatique. Pour minimiser les risques informatiques, il importe de s'assurer que chaque membre effectif (et en particulier chaque administrateur) applique les principes élémentaires de sécurité informatique : sauvegardes régulières, mises à jour au moins hebdomadaire des logiciels, utilisation d'un gestionnaire de mots de passe, ....
La cogestion est selon nous la meilleure stratégie pour :
Le règlement intérieur, parfois appelé "charte", est une liste numérotée décrivant les procédures (composées de règles) que doivent appliquer les parties prenantes – internes (administrateurs, salariés, membres effectifs comme adhérents) et externes (fournisseurs, ...) – afin de garantir un fonctionnement optimal de l'organisation.
Les procédures concernent les tâches liées à la production des biens et services fournis par l'association, ainsi qu'aux activités d'arrière plan (comptabilité, gestion des stocks, communication ...). Le règlement intérieur concerne donc le "comment", et ne doit pas être confondus avec les statuts de l'association, qui concernent le "quoi" de l'association (cf. supra #objet-social et #statuts).
Numérotation avec exemples :
Le règlement intérieur est publié notamment sur le site web de l'association, afin d'être accessible à tous et à tout moment.
Le meilleur règlement est celui qui suffit avec le moins de points possibles. C'est par le biais de l'audit que le règlement évolue, de façon réactive ou proactive (cf. infra #controle-audit).
Il ne suffit pas d'énoncer des procédures pour qu'elles soient effectivement appliquées. C'est pourquoi il importe que les règles qui les constituent :
soient simples à comprendre, connues des personnes devant les appliquer, et faciles à appliquer. Leur formulation pourra être optimisée via la fonction d'audit (cf. infra).
que leur application effective soit vérifiée de façon récurrente, et si possible permanente. Cela est réalisé par la fonction de contrôle (cf. infra).
Les fonctions de contrôle et d'audit concernent les procédures (composées de règles) constituant le #reglement-interieur :
le contrôle vérifie que les procédures sont correctement appliquées (le contrôle a donc une fonction préventive) ;
l'audit consiste à améliorer les procédures. On distingue deux types de fonction d'audit :
réactif : lorsqu'un problème récurrent est identifié, il s'agit d'en identifier la cause, puis de modifier ou créer la procédure dont l'application aura pour effet de supprimer cette cause ;
proactif : il s'agit ici (i) d'identifier des tâches (on dit aussi "fonctions" ou "process") dont la réalisation peut être améliorée, ou dont la création pourrait améliorer le fonctionnement de l'organisation, puis (ii) de modifier ou créer les procédures à appliquer pour réaliser ces tâches.
La modification d'une procédure peut constituer en sa suppression. Toute organisation et son environnement évoluent, ce qui peut rendre obsolètes certaines tâches ou procédures.
En résumé, le contrôle concerne l'application des procédures, tandis que l'audit concerne leur qualité.
Contrôle et audit sont récurrents (voire permanents si opérés en mode interne et collectif dans le cadre d'une cogestion), et peuvent être réalisés par des personnes internes ou externes à l'organisation. La cogestion vise à maximiser la réalisation en interne des fonctions de contrôle & audit .
Dans de nombreuses associations, le contrôle financier est cependant externalisé, en raison d'un manque de compétences en matières comptable et financière.
Le graphique suivant montre que l'introduction d'un contrôle ou/et d'un audit (récurrents ou permanents) dans une organisation se traduit d'abord par une augmentation de la charge de travail des administrateurs, suivie d'une diminution jusqu'à un niveau "de croisière", inférieur au niveau de départ.
Réaliser de façon récurrente un contrôle & audit constitue véritablement un investissement durable.
Alternativement, à charge de travail inchangée, c'est la quantité et/ou qualité des biens ou services qui est durablement accrue.
L'augmentation initiale de la charge de travail des administrateurs peut provoquer chez ceux-ci un rejet du principe de contrôle & audit, malgré son effet positif à long terme sur leur charge de travail (baisse) et/ou la quantité/qualité des biens ou services produits (augmentation). La raison en est un biais cognitif, parfois dénommé "biais de proximité", par lequel les individus ont tendance à accorder plus de poids aux coûts et bénéfices immédiats qu'aux coûts et bénéfices futurs. En conséquence, ils peuvent prendre des décisions qui favorisent des gains immédiats au détriment de gains futurs potentiellement plus importants.
Un autre phénomène pouvant inciter des administrateurs à rejeter les principes de contrôle & audit est le phénomène "d'appropriation fonctionnelle" évoqué plus haut (cf. #administrateurs), ayant pour effet que des administrateurs peuvent voir ces fonctions de gestion comme une invasion de leur "pré carré".
Enfin, last but not least, des résultats du contrôle et/ou de l'audit peuvent être perçus par certains administrateurs comme une critique de leur travail voire de leur personne. Il est donc fondamental de comprendre que l'objet des fonctions de contrôle & audit n'est pas de reprocher ni d'accuser, mais de faciliter la collaboration des parties prenantes. Soulignons ici que les responsabilités d'un dysfonctionnement sont généralement le fait de différentes parties prenantes, dont certaines peuvent être externes à l'organisation. Ainsi l'audit a également une fonction d'information, sur la difficulté de gérer efficacement toute organisation, ce dont les membres non administrateurs n'ont pas toujours conscience.
Enfin, il importe que les coûts de la mise en œuvre d'un contrôle & audit ne dépassent pas les gains qui peuvent en découler. Ce fait ne peut évidemment être invoqué pour rejeter le principe du contrôle & audit, mais seulement pour adapter l'ampleur du système de contrôle & audit aux ressource de l'organisation.
Dans les sections suivantes, nous allons voir qu'il est est relativement facile et peu coûteux, même pour une petite association, de mettre en place un système de contrôle & audit interne, permanent et collectif (IPC), consistant en une plateforme web composées de trois modules de travail collaboratif à distance : forum de discussion, rédaction collective, votation en ligne. On rend ainsi possible la décentralisation des organes de décision, c-à-d la cogestion.
Par "cogestion" nous entendons « l'évolution permanente de la gestion vers un mode le plus décentralisé/horizontal possible », et cela aux trois niveaux "constitutionnels" (assemblée générale, conseil d'administration, comité de direction).
Il en résulte que le conseil d'administration et le comité de direction ne sont plus liés à des personnes spécifiques, mais uniquement à des fonctions, dont notamment :
Soulignons deux particularités pratiques fondamentales :
la cogestion ce n'est pas nécessairement quand tous les membres & salariés décident collectivement, mais quand à tout moment chaque individu a la possibilité de codécider ;
la cogestion est un idéal vers lequel nous voulons nous rapprocher toujours plus ; cette dynamique peut être mesurée par l'évolution de divers taux : #effectifs / #adhérents, taux de présence aux AG, taux de participation aux votations, taux de procédures de cogestion dans le règlement intérieur ...
La cogestion ne doit pas être confondue avec la "participation". Comme le montre le schéma infra, la cogestion implique certes une forme de participation, mais la participation ne relève pas nécessairement de la cogestion, et peut même lui être antinomique !
La "participation" est généralement composée de deux pratiques : le bénévolat des membres effectifs, et la collecte d'informations auprès des membres de l'association (effectifs et adhérents). C'est au niveau de la collecte d'informations que se joue la différence entre cogestion (démocratie) et gestion autoritaire (dictature) :
Infrastructure. En termes opérationnels, la cogestion requiert une infrastructure de téléinformatique (plateforme web), notamment pour la rédaction collective des questions, qui seront ensuite soumises à la votation en ligne. Tout cela n'est pas nécessaire dans la participation en structure verticale ("dictature bienveillante"), qui peut se limiter à opérer la collecte d'informations sur le terrain, auprès de quelques membres, puis de remonter ces informations vers les administrateurs qui décideront entre eux de tenir compte ou pas des réponses aux questions qu'ils avaient eux-mêmes rédigées ...
Les administrateurs opposés à la cogestion utilisent souvent l'argument du contact humain (c-à-d de terrain), pour rejeter « le côté inhumain des plateformes web » requises pour la cogestion.
Confusion. Pourquoi les deux notions de participation et de cogestion sont-elles si souvent assimilées, alors qu'elles peuvent être antinomiques ? Pour le comprendre, l'analyse historique révèle le poids des liens incestueux entre politique (au niveau macro-social) et business (au niveau micro-social).
Politique. La "participation" est un concept de marketing politique, propagé par la classe politique pour répondre aux critiques accusant le système "représentatif" d'être faussement démocratique. Il ne s'agit en fait que du concept de consultation populaire, par lequel des questions sont posées à la population ... sauf que (i) ces questions sont énoncées par le gouvernement, et non par initiative populaire (ou alors en collectant un nombre de signatures ... suffisamment grand que pour dissuader la plupart des initiatives), et (ii) les réponses à ces questions ne sont pas décisionnelles ("contraignantes").
Les pseudos référendums constituants de l'Union européenne (qui transfèrent des pouvoirs constitutionnels des États vers l'UE) illustrent parfaitement la supercherie du système "représentatif" : soit le gouvernement refuse de procéder à un tel référendum (notamment en Belgique, siège de l'UE), soit il ne tient pas compte du résultat s'il est défavorable à l'UE (France et Pays-Bas en 2005), soit le référendum est organisé (ou réorganisé) au terme d'une intense campagne d'intimidation médiatique contre les opposants à l'UE, systématiquement qualifiés de "populistes" ou "d'extrémistes" (pour approfondir sur l'UE : /international#UE).
Business. Depuis les années 1990, s'est développé un vaste marché composé de PME proposant – à d'autres entreprises, des administrations ou encore des ONG – des services de formation en groupe, visant à stimuler l'esprit de "team working", de "participation", ainsi que "d'intelligence collective". Il est important de souligner que c'est précisément parce qu'il ne s'agit pas de formations à la cogestion que celles-ci sont commandées par la direction d'organisations verticales/hiérarchiques.
Ces PME de conseil en "management participatif" sont souvent fondées par des personnes très liées à la classe politique (conseillers, élus,..), et dont le réseau relationnel au sein des décideurs politiques leur facilite grandement l'obtention de contrats et subsides publics.
Enfumage ? Lorsque les administrateurs d'une organisation tentent de faire passer la version verticale de la "participation" pour de la cogestion, il y a donc volonté de tromper les membres de l'organisation. Nous approfondirons plus loin le "quoi", le "pourquoi" et le "comment" de cette "#supercherie-participative". Indiquons déjà ici comment la repérer : elle entretient subtilement la confusion entre "participation" et cogestion ... tout en n'appliquant pas ces trois caractéristiques de la cogestion :
Les deux premiers points seront développés dans les sections suivantes. Le troisième l'a été dans la section supra #communication-contenu.
Exercice. Visitez les sites web suivants et vérifiez si ces associations appliquent en leur sein les trois principes ci-dessus ... :
Effets délétères de cet enfumage. Il existe un risque réel que les administrateurs d'une association s'enferment dans une attitude consistant à invoquer une cogestion future dans le but de susciter du travail gratuit immédiat. Or Seule une partie des adhérents se satisfera de ces promesses. Les autres (d'un profil psychologique généralement plus proactif) ne seront disposés à travailler gratuitement qu'en échange d'actes concrets démontrant – de la part des administrateurs et de leurs éventuels salariés – une volonté réelle d'évoluer vers la cogestion. Les promesses non crédibles ont donc pour effet de n'attirer que des adhérents peu motivés, et rebutent les plus proactifs. Or les premiers étant peu motivés, leur travail sera généralement minimaliste et de qualité médiocre ...
La cogestion permet de « minimiser les coûts liés aux asymétries d’information. En effet, la collaboration de l’ensemble des acteurs concernés au sein des mêmes instances de gouvernance limite les zones d’ombre et accentue les capacités de compréhension et de résolution des problèmes. La multiplicité des regards croisés est un apport indéniable pour la qualité du management, car elle permet de partager un grand nombre d’informations, de compter sur un contrôle réciproque des acteurs et d’innover plus facilement » [source].
La recommandation d'évoluer vers la cogestion n'est donc pas fondée sur des considérations d'éthique mais d'efficacité. Ainsi, la cogestion stimule :
la qualité de la gestion, par la confrontation de points de vue différents [source1 ; source2 ; source3] ;
le passage, au statut de membre effectif, de membres adhérents (notion "d'activation" des membres adhérents) que le comportement d'administrateurs autoritaires tendait à maintenir dans la passivité par effet de prophétie auto-réalisatrice négative.
Au niveau statutaire, la cogestion d'une organisation devrait être étendue « à toutes les personnes dont l'implication dans la cogestion de l'organisation est bénéfique à celle-ci ».
Sont concernés par cette définition de la cogestion étendue, les salariés mais également les travailleurs bénévoles. Concernant ces derniers, il importe évidemment de pouvoir vérifier que les bénévoles inclus dans la cogestion réalisent bien le travail pour lequel le droit de cogestion leur est octroyé (notion de membres "effectifs").
Ainsi la vitesse d'évolution de l'association vers la cogestion peut-être mesurée par la progression du ratio #effectifs / #adhérents. Cette progression est appelée "activation" des membres adhérents.
Dans une coopérative d'autoproduction idéale, ce ratio est de 100%.
Le droit de cogestion peut être également accordé aux membres adhérents, c-à-d aux utilisateurs des services et consommateurs des biens produits par l'association. Là également, il importe de pouvoir vérifier que ces membres adhérents sont bien des utilisateurs/consommateurs réguliers des services/biens produits par l'association.
Cependant, accorder le droit de vote au membres adhérents induit des effets indésirables à ne pas négliger :
Désincitation : en accordant le droit de vote sans exiger en échange une offre de travail, on n'incite pas les membres adhérents à s'impliquer comme membre effectif.
Quorum : si le quorum requis par les statuts de l'association pour valider le résultat d'une votation est exprimé en pourcentage du nombre de membres ayant droit de vote, n'augmente-t-on pas le risque que le taux de présence des membres aux AG soit inférieur au quorum ?
Je recommande de ne pas accorder le droit de vote contraignant aux membres adhérents, mais de mettre à leur disposition un système de votations d'initiative populaire mais non contraignantes (c-à-d consultatives).
L'instauration de la cogestion au sein d'une organisation requiert quatre étapes :
Appliquer le principe de transparence, en publiant sur le site web de l'association les informations mentionnées supra dans la section #communication-contenu.
Via le système d'audit IPC, convertir les procédures du règlement intérieur au mode de cogestion.
Nous allons ici préciser l'étape 2. Le contrôle et l'audit IPC sont opérés via une plateforme collaborative web composée de trois modules :
Veillez à opérer les fonctions de contrôle et d'audit sur deux instances différentes de cette plateforme, sinon vous courez tout droit vers une catastrophe communicationnelle, car ces deux fonctions ne sont pas de même nature (cf. supra #controle-audit).
Un telle plateforme permet de rationaliser la gestion des décisions (conception rédaction, votation, archivage), en permettant le travail collaboratif à distance ainsi que l'accès à distance aux documents. Cette plateforme de travail collaboratif à distance est une option qui s'ajoute (et donc ne se substitue pas) au travail collaboratif en présentiel.
Quelques principes fondamentaux, pour une participation bienveillante et constructive au forum de discussion :
Si votre publication dans le forum est une réaction à la publication d'un autre membre, veillez à en avoir lu le contenu avec attention. Pour ce faire, relisez-la au moins une fois.
Ne publiez jamais en temps réel, mais rédigez d'abord votre texte dans un fichier txt, et laissez passer au moins une nuit avant sa publication.
Minimisez vos critiques, maximisez vos propositions de solutions.
Veillez à ne pas sortir du cadre d'un thème. Au besoin, créez une nouvelle discussion spécifique au thème dérivé/connexe.
Par "charte du forum" on entend simplement les points du #reglement-interieur organisant le fonctionnement du forum.
Participer à un forum de discussion (ou à une rédaction collective) demande un apprentissage par la pratique. La fonction du modérateur est de favoriser cet apprentissage, en faisant respecter la charte du forum. Concrètement, le modérateur n'autorisera pas (ou supprimera) toute intervention (on dit aussi posts) violant le règlement intérieur, en mentionnant à l'auteur le numéro de la règle qu'il a violée (et éventuellement en lui donnant des explications supplémentaires).
On notera que la participation à un forum modéré sur base d'un règlement intérieur stimule l'apprentissage, par la pratique, des procédures du règlement ⇒ l'efficacité de l'association dans la réalisation de son objet social.
L'infrastructure de ces services Internet repose sur des machines serveurs et des logiciels serveurs. Ces services peuvent être utilisés par les membres effectifs voire aussi adhérents, à partir du navigateur web de leur ordinateur.
Approfondir :
______
En prolongement de la présente section sur le "comment" de la cogestion, voir aussi infra "Démocratisez votre association".
Les subsides publiques et les dons privés peuvent être des cadeaux empoisonnés : dans la mesure où leur reconduction annuelle n'est généralement pas inconditionnelle, ils peuvent limiter fortement la liberté d'expression et d'action de l'association. Il est donc pertinent de préférer le financement participatif [source1 ; source2] et surtout l'auto-financement (cotisations et vente de biens ou services).
Répertoires de fondations octroyant des dons : Belgique, France, Québec , Suisse .
Certaines associations sont des interlocuteurs, auxiliaires ou substituts d'organisations publiques ou privées, qui peuvent les avoir créées ex nihilo, qui les financent et définissent leurs missions. Ces relations de dépendance peuvent être discrètes voire secrètes, à des fins politiques ou commerciales, de sorte que le modèle associatif n'est pas en soi une garantie de démocratie, et partant, de décentralisation.
Le tableau suivant propose une typologie des modèles politico-économiques des organisations, fondée sur les propriétés de l'activité lucrative vs non-lucrative, et de l'organisation verticale vs horizontale.
Par "lucrative vs non-lucrative" nous entendons "maximisation vs minimisation du surprofit", le surprofit étant la partie des bénéfices qui est distribuée aux actionnaires plutôt que réinvestie dans l'organisation. Dans le système communiste idéal, les actionnaires sont l'ensemble des citoyens, et à parts égales.
Statut → Organisation ↓ | Public | Privé | ||
---|---|---|---|---|
Lucratif | Non-luc. | Lucratif | Non-luc. | |
Verticale | Communiste | Libéral | ||
Horizontale | Anarcho-communiste | Anarcho-libéral |
Lorsqu'on analyse une organisation, il importe d'identifier auquel des 2x4=8 modèles elle correspond. Ainsi par exemple : (i) de nombreuses petites et naissantes associations correspondent au modèle anarcho-libéral non-lucratif ; (ii) certaines "coopératives" correspondent au modèle libéral lucratif ; (iii) notre proposition de coopérative publique correspond au modèle anarcho-communiste.
Historiquement, l’association suscite la méfiance du pouvoir central, qui y voit un contre-pouvoir cherchant à lui disputer la prise en charge de l’intérêt général. En France, il faut attendre la IIIe République et la loi du 1er juillet 1901 pour qu’un statut libéral des associations soit mis en place. [source].
Les relations du milieu associatif avec l’État et les collectivités locales se sont développées. On peut aujourd'hui distinguer trois degrés dans ces relations [source] :interlocutrices : des associations jugées représentatives de différents intérêts et points de vue de la société civile sont à ce titre consultées.
auxiliaires externes : des associations constituant un élément important de lien social assument conjointement avec les pouvoirs publics des rôles sociaux et humanitaires multiples. Pour cette raison, elles peuvent recevoir des subventions de la part des pouvoir publics.
substituts internes : à l’initiative des pouvoirs publics, des associations parapubliques sont créées et chargées d’effectuer des tâches normalement assumées par l’administration. Ainsi, de nombreuses communes ont créé des associations para-municipales, en charge de pans entiers de la politique mise en place par la municipalité, souvent dans le simple but de ne pas être soumises aux règles contraignantes de la fonction publique ou de la comptabilité publique. L’État a ainsi mobilisé le secteur associatif comme support de politiques de soutien à l’emploi en en faisant un des réceptacles de ses emplois aidés. Cependant, dans la mesure où des travailleurs associatifs sont substitués à des fonctionnaires, il en résulte une précarisation globale de l'emploi [source]. En France, ces pratiques ont été à plusieurs reprises critiquées par la Cour des comptes.
Depuis la fin du 20° siècle l'attitude des États (du moins occidentaux) est fondée sur l'approche néolibérale de privatisation du service public, notamment en remplaçant les subsides publics par des dons privés (encouragé par des réductions fiscales), voire même en incitant les associations à faire payer plus chers leurs services & produits, en passant au statut d'entreprise commerciale [source].
Lecture préalable recommandée : la section supra #cogestion-definition (en particulier la partie exposant la différence entre cogestion et participation).
Nous parlons de "supercherie participative" lorsque l'affirmation de cogestion (c-à-d d'organisation horizontale) par les administrateurs (et parfois aussi une partie des membres et salariés) d'une association ne correspond pas à la réalité des faits, et que le mode de gestion effectif est en réalité plutôt vertical, c-à-d hiérarchique. Autrement dit, il y a contradiction entre modes de gestion déclaré (horizontal) et effectif (vertical).
Mode de gestion | Déclaré | Effectif |
Horizontal | X | |
Vertical | X |
Le phénomène de supercherie participative dans le milieu associatif est généralement ignoré de l'opinion publique, alors que, selon mes expériences et celles d'autres personnes avec qui j'en ai parlé, ce phénomène concerne probablement une majorité des associations se présentant comme "horizontales" !
Voici de possibles causes de la supercherie participative :
la nécessité de ne pas rebuter l'adhésion des indispensables membres bénévoles (travail gratuit ...) ;
la volonté de répondre aux critères de certains donateurs et pouvoirs subsidants ;
un sentiment de propriété dans le chef des administrateurs, surtout s'ils sont les fondateurs de l'association ;
une culture sociétale fondée sur la relation dominants-dominés, dont le modèle est le système "représentatif", et qui explique qu'une partie non négligeable des membres collabore, consciemment ou non, au mensonge participatif.
La notion de "supercherie participative" est centrale dans les phénomènes psychologiques, sociologiques, politiques et économiques qui fondent, au niveau micro-social, le décrochage, à l'échelle macro-sociale, entre démocratie "représentative" et idéal démocratique.
Pour illustrer ce phénomène, nous allons étudier ici le cas d'un type d'association assez fréquent, où celle-ci est créée par un "leader charismatique", qui la dirige effectivement (c-à-d gestion verticale), mais tout en affirmant que la gestion est partagée entre tous les membres bénévoles (gestion horizontale encore appelée cogestion). Ce type de dirigeant ne se présente généralement pas comme tel, mais plutôt comme "représentant" ou "porte-parole", malgré que d'autre part son comportement révèle qu'il se considère, consciemment ou pas, comme propriétaire de l'association.
La création de ce type d'association, est généralement le fait d'un groupe très réduit de fondateurs, parmi lesquels on peut distinguer :
deux ou trois co-fondateurs, que le leader a convaincus de l'aider à fonder l'association.
Ainsi, beaucoup d'associations de ce type sont sous la coupe d'un triumvirat, où le leader historique domine.
Lors de l'interview de recrutement de membres effectifs, le leader va généralement insister sur une volonté, "partagée par les fondateurs", en faveur de la de cogestion, c-à-d une organisation horizontale. Mais dans le cas de figure étudié ici, il s'agit d'un mensonge, dont nous avons mentionné supra quatre possibles causes. Le leader rejettera donc les candidatures des personnes dont il estime qu'elles ne vont pas être longtemps crédules, et qui par conséquent, si elles étaient acceptées, pourraient dénoncer la supercherie participative et s'opposer à lui.
Cependant il arrive régulièrement que le dirigeant commette des erreurs de jugement, et accepte des candidatures d'individus que ne se laisseront pas manipuler.
En pratique c'est plus complexe. Le recrutement peut se faire par cooptation, par l'ensemble des administrateurs. Étant donné que ceux-ci correspondent généralement au profil psychologique souhaité par le leader, il n'aura généralement pas de difficulté à faire voter une majorité des administrateurs dans le sens souhaité par lui. Mais là aussi des "accidents" peuvent arriver de temps à autre.
Pour se débarrasser des indésirables qui sont passés accidentellement au travers des mailles du filet de sélection, le leader n'hésitera pas à user de coups tordus pour les exclure (sabotages d'initiatives, rumeurs diffamatoires, ...) puisque, précisément en raison de la supercherie participative, il ne peut pas faire autrement pour protéger son "bien" qu'est l'association. En effet, il ne peut pas dire « en tant que chef, je t'exclus de l'association » puisque par ailleurs il prétend qu'il n'y a pas de chef !
La double interprétation du terme "bien" – propriété vs qualité éthique – joue ici pleinement (souvent au niveau inconscient). Ainsi la nécessité, pour le leader, de protéger son bien (propriété) "justifie" le recours à des coups tordus, alors que cette personne se présente (et peut-être même se conçoit) généralement comme tout à fait étrangère à ce type de procédé. Le "mensonge participatif", qui se limitait alors au verbe, s'enfonce ainsi dans des actes malveillants à l'égard de personnes, et cela pour le "bien" (qualité éthique) du projet associatif.
Celles et ceux qui ont vécu l'expérience de telles associations ont probablement remarqué la personnalité double de ce type de leader.
Ayant travaillé dans tous les types de secteur (université, privé, public, associatif) je constate que c'est dans le secteur associatif que j'ai observé les cas les plus graves de violences psychiques, dans le chef des dirigeants, Si le milieu associatif jouit pourtant d'une image plus "humaine" que l'entreprise (privée ou publique) c'est en raison (i) d'une naïve croyance dans la "sainteté par nature" des dirigeants associatifs, et (ii) dans le chef de certains d'entre eux, d'une indéniable maîtrise de la supercherie participative, acquise par la pratique récurrente, et d'autant plus décomplexée que les coups tordus sont "justifiés" pour le "bien" de l'association.
L'élimination des "électrons libres" conduit à une population de membres effectifs obéissants. Ceux-ci jouent un rôle fondamental dans la puissance du leader, et partant, dans l'entretien du mensonge participatif : ils participent effectivement, mais à la supercherie plutôt qu'à une véritable cogestion.
Ainsi une caractéristique de la supercherie participative, est qu'une partie des membres effectifs (que j'estime à environ la moitié) ne sont pas dupes, et collaborent (participent ...) au mensonge car ils en perçoivent des avantages personnels (c'est évidemment le cas des salariés non fortunés). Le reste des membres effectifs est clairement abusé, sans quoi il refuserait de travailler gratuitement.
J'ai connu le cas d'une association dirigée par un triumvirat, où les leaders s'arrangeaient pour que ne soient soumises au vote que des questions d'importance secondaire. Proposer que soit mise en votation une question qui fâche le triumvirat, s'était courir le risque très sérieux d'être rapidement la victime de coups tordus et de rumeurs diffamatoires visant à vous évincer.
On soulignera la possible prégnance de la dimension économique dans ces relations de pouvoir. Ainsi les dirigeants de l'association évoquée dans la remarque ci-dessus – active dans le (fortement subsidié) milieu culturel alternatif – sont courtisés par la quasi totalité des artistes semi-professionnels de la capitale, dans l'espoir d'être programmé.
D'autre part, sur base de mes expériences de terrain et la lecture d'études de cas, il apparaît qu'une part non négligeable des fondateurs d'associations devenues des "success stories" sont des rentiers. Or le fait de pouvoir se consacrer à temps plein à "leur" association confère à ces leaders "super-actifs" un avantage et un pouvoir considérables relativement à l'ensemble des membres effectifs.
On notera que cette situation peut renforcer le sentiment de propriété que le leader "rentier-super-actif" éprouve envers l'association (... malgré qu'elle ne pourrait exister sans le travail de l'ensemble des membres bénévoles).
D'autre part, une dynamique de classe peut ainsi se mettre en place, et perdurer même après le départ/décès des membres fondateurs, si la cooptation des membres effectifs (et en particulier des administrateurs) est opérée majoritairement au sein d'une même classe sociale de rentiers.
Ce fait illustre la dynamique vertueuse de l'intrication entre allocation universelle et démocratie directe, dans la mesure où l'AU réduit le travail économique contraint (par la nécessité de générer un revenu), ce qui libère du temps pour le libre-travail, dont le travail politique de tout citoyen en DD.
Soulignons enfin qu'il peut exister de faux rentiers, en réalité rétribués par un commanditaire secret (personne physique ou morale). Ce peut être le cas d'associations créées à l'initiative de services du renseignement civil ou militaire, pour contrôler le milieu culturel alternatif-libertaire, en raison de sa nature potentiellement révolutionnaire.
Une expérience marquante de la supercherie participative
Au début des années 2000 je fus, brièvement, le premier salarié d'une association phare du milieu culturel alternatif-libertaire de la capitale. Lorsque j'annonçai ma sélection parmi les candidats, à une connaissance qui en avait été administratrice et membre du groupe fondateur, sa réaction fut pour le moins surprenante. « Prends garde, me dit-elle, car la prétendue "cogestion" dans cette association est factice. En réalité, un triumvirat y contrôle tout, et n'hésite pas à recourir aux coups tordus et à la diffamation pour décrédibiliser les électrons libres. Vu ta forte personnalité, ils vont certainement te considérer comme une menace, et tu risques fort d'y perdre des plumes ».
Je ne l'ai pas crue, car ces propos étaient en totale contradiction avec la réputation exceptionnelle de cette association, confirmée par un prix officiel obtenu seulement deux ans après sa création, et par de récurrentes et massives campagnes de promotion, à l'initiative de la presse nationale, pour stimuler les dons.
Et pourtant ..., il ne m'a fallu que quelques semaines pour constater que ce que m'avait raconté l'ancienne administratrice était bien la vérité. Et à tel point que je décidai de quitter l'association, en dénonçant devant l'ensemble des administrateurs (une dizaine) une série de fautes graves commises par le triumvirat. Le lendemain, je fus contacté par un administrateur "de second plan", qui me déclara comprendre ma réaction, mais qu'il est impossible de changer quoi que ce soit à l'emprise du triumvirat. Je lui répondis qu'une voie consiste à provoquer une AG extraordinaire, afin de leur retirer leurs statuts d'administrateurs. Ce n'est certes pas gagné d'avance, ajoutai-je, mais cela aurait au moins pour effet de susciter la réflexion sur la simulation de cogestion.
Peu après, je fus l'objet d'une usurpation d'identité, commise dans le but de nuire gravement à ma réputation, en me faisant passer pour un plagieur. Et des rumeurs me diffamant furent propagées via le très influent milieu de cette association, qui compte des milliers de sympathisants. Il n'y eu pas d'AG extraordinaire ...
Conclusion. Le lecteur aura compris que ces phénomènes psychologiques, sociologiques et politiques opérant au niveau local de l'association sont à la base du phénomène macro-politique que constitue l'écart considérable entre démocratie "représentative" et idéal démocratique. Pour approcher au mieux celui-ci, il importe donc de développer une culture de la cogestion (c-à-d de la DD) en démocratisant les associations locales.
Dans le section #cogestion nous avons exposé en détails le "quoi" (où nous avons précisé la différence entre cogestion et participation), le "pourquoi", le "pour qui" et le "comment" de la cogestion. Il en résulte logiquement cette recommandation aux membres effectifs et aux administrateurs :
vous êtes membre effectif : refusez le bénévolat sans la cogestion, exigez qu'en contrepartie de votre travail gratuit, l'organisation qui en bénéficie partage avec vous le pouvoir de décision !
N.B. En pratique vous pouvez être plus souple, en acceptant le bénévolat pour autant que les administrateurs montrent une réelle volonté d'évoluer vers la cogestion. Par "réelle", on entend "par des actes concrets, et pas seulement par des déclarations d'intention".
vous êtes administrateur : développez la cogestion avec les membres effectifs et les éventuels salariés !
Malgré que la cogestion est bénéfique pour toutes les parties prenantes (cf. supra #cogestion-pourquoi), vous serez néanmoins confrontés à de la passivité voire à des résistances et même des oppositions :
opposition de certains administrateurs qui n'ont aucunement l'envie de partager le pouvoir, en raison d'un sentiment de propriété (PS : il peut y avoir des raisons plus graves, comme la nécessité pour eux d'empêcher que soient découvertes des malversations, beaucoup plus fréquentes qu'on ne l'image dans le secteur associatif : exemple-FR, exemple-BE).
résistance de certains (éventuels) salariés qui ne sont pas particulièrement motivés pour booster la quantité & qualité des biens ou services produits par l'association, et dont l'ambition se limite à ne pas augmenter leur charge de travail.
Ainsi lorsque vous proposez à ces salariés de les aider bénévolement à installer une plateforme de cogestion, il vous répondent généralement que c'est une « très bonne idée » mais que pour telle et telle raisons ce n'est malheureusement pas possible pour le moment. Par contre, il vous proposeront que vous réalisiez gratuitement une partie du travail pour lequel ils sont rétribués (ils ne l'expriment évidemment pas en ces termes, et parlent plutôt de "participation" ...).
passivité de certains membres adhérents qui n'ont aucunement l'intention de s'engager comme membre effectif, et que la cogestion n'intéresse pas.
Veillez à demeurer toujours bienveillants envers les personnes réticentes à la cogestion. Et n'oubliez pas ce principe : « on peut conduire un cheval à la rivière, mais on ne peut le forcer à boire ». Ne vous attardez-donc pas sur les réticents, et avancez sans eux (cf. sections suivantes).
Les sections suivantes présentent des actions concrètes en faveur de la cogestion, que vous pouvez réaliser seul(e) ou en groupe, que vous soyez membre ou éventuel salarié. Chacun de ces deux statuts ayant ses avantages et inconvénients spécifiques, leur collaboration peut-être particulièrement efficace pour faire évoluer une association vers la cogestion :
les membres (effectifs ou simples adhérents) sont plus libres que les éventuels salariés de l'association ;
les éventuels salariés sont plus proches des administrateurs (salariés ou non) que les membres.
Vous êtes membre (effectif ou simple adhérent) d'une association, et vous souhaitez l'aider à évoluer vers la cogestion ? Une possible première étape consiste à passer par les administrateurs, en leur envoyant l'email suivant.
Objet : Développer la cogestion dans notre association
Chers administrateurs
Je me propose pour vous aider à développer la cogestion au sein de notre association, selon les principes développés dans https://democratiedirecte.net/association#cogestion.
Pour ce faire, je propose de rencontrer individuellement chacun d'entre vous, afin de discuter sur la façon dont ces principes pourraient être appliqués à votre fonction spécifique. L'objectif est de vous aider dans votre travail tout en stimulant la participation des nombreuses personnes désireuses de s'impliquer dans la vie de notre association, ... pour autant qu'existe la volonté de s'ouvrir à elles.
Je propose de vous rencontrer durant les deux prochains mois. Ces échanges dureraient une à deux heures et pourraient se dérouler à votre domicile où dans tout autre lieu choisi par vous. Je vous invite à me remettre individuellement deux propositions de triplets (date, heure, lieu), de sorte qu'il y en aura probablement un qui me conviendra.
Sur base de nos échanges je rédigerai un rapport que je vous remettrai dans les deux mois suivant la fin de ces échanges.
Au plaisir d'échanger avec vous, pour ouvrir et dynamiser notre association.
Cependant, il se pourrait que les administrateurs ne souhaitent pas réellement évoluer vers la cogestion, et vous remercient pour votre « excellente idée », en assurant qu'ils vont « étudier la proposition », ce qui signifie en général qu'il vont la jeter discrètement à la poubelle. Ils pourraient aussi se mettre d'accord pour ne pas même répondre à votre proposition ...
Dans ce cas, il faut passer au "plan B", qui consiste à mettre les administrateurs devant le fait accompli, en installant vous-même en place le système de contrôle & audit IPC :
Objet : Développer la cogestion dans notre association
Chers administrateurs,
Je constate avec regret que vous n'avez pas répondu favorablement à ma proposition de vous aider à développer la cogestion au sein de notre association.
J'ai donc décidé de mettre en place un système de contrôle & audit IPC sans votre collaboration. Pour ce faire, j'ai créé deux groups.google.com.
Vous êtes évidemment les bienvenus pour rejoindre les membres de notre association, et y développer la cogestion.
Adressez en Cc ou Cci les membres dont vous connaissez l'email.
En cas d'échec du "plan B", il reste l'option du "plan C", plus "musclé" et requérant un nombre suffisant de participants :
faire la grève jusqu'à ce que les administrateurs comprennent que sans les travailleurs (notamment bénévoles) l'association ne peut fonctionner.
Veillez à faire la publicité de votre grève, via votre propre site web ainsi que via les réseaux sociaux, afin qu'en révélant leur penchant autoritaire, les administrateurs réduisent ainsi leur capacité à remplacer facilement les grévistes.
provoquer une AG extraordinaire, afin de faire voter la destitution des administrateurs anti-cogestion et leur remplacement par vos candidats.
La procédure pour convoquer une AG extraordinaire est mentionnée dans les statuts de l'association.
Notez que ces deux actions peuvent être menées en parallèle, ce qui les renforce. Enfin, surtout dans ces actions "musclées", il importe de demeurer courtois. Ne vous laissez jamais emporter vers la malveillance (médisances, coups tordus, ...), et cela même si la partie adverse commet de tels actes.
Quid des éventuels salariés de l'association dans cette évolution, par le bas, vers la cogestion ?
Dans une association à gestion verticale, les salariés de terrain – étant situés entre le "haut" (les administrateurs) et le "bas" (les membres effectifs ou simples adhérents) – sont dans une position idéale pour faire comprendre :
suscite le bénévolat ⇒ réduit les coûts de production ;
améliore la qualité de la gestion par la confrontation de points de vue différents ;
aux membres adhérents, que le bénévolat (c-à-d devenir membre effectif) devrait leur donner droit à la cogestion.
Le revers de la médaille c'est que les salariés sont par là même "assis le cul entre deux chaises". Ainsi, comme l'illustre le conditionnel du dernier point ci-dessus, la démarche de promotion de la cogestion par les salariés peut susciter l'opposition de leur employeur, qui préfère généralement la "participation", c-à-d le travail non rémunéré des membres effectifs, et sans droit à la cogestion.
Le "salarié-force vive" (ou "salarié-entreprenant" ou encore "salarié-entrepreneur") devra donc avancer prudemment et intelligemment. La culture du modèle "représentatif" est fortement ancrée dans l'inconscient des populations, par l'enseignement obligatoire et les médias "d'information" comme de "divertissement". Évoluer vers une culture de la démocratie directe ne se fera donc pas en quelques jours. Il faut être la tortue plutôt que le lièvre de la fable, et placer ses pions de telle sorte que la réaction de l'employeur soit positive. Il s'agit de le convaincre, par des résultats positifs de cogestion, notamment obtenus à votre initiative, sans trop dévier du "job description" de votre contrat d'emploi ...
Concrètement, la première étape que je vous invite à entreprendre est de demander à l'organe de décision de votre association d'ajouter dans ses statuts la mention suivante : « La cogestion est un idéal vers lequel l'association veut se rapprocher toujours plus ».
À partir de ce moment, la voie constitutionnelle est alors ouverte pour l'évolution permanente vers la cogestion, selon la méthode suivante :
identifier une tâche pouvant être décentralisée ;
rédiger une procédure à appliquer pour réaliser cette tâche collectivement (ou adapter la procédure si elle existe déjà en mode centralisé) ;
proposer aux administrateurs d'ajouter cette procédure au règlement intérieur (ou d'adapter la procédure concernée).
Cette méthode aura évidemment d'autant plus de chance d'aboutir qu'elle sera réalisée par un groupe nombreux (salariés + membres) plutôt qu'un individu. Une plateforme d'audit IPC, et le respect du principe de transparence, faciliteraient évidemment ce travail ...
Tous les articles du dossier "Production" :
Auteur : F. Jortay | Contact : | Suivre : infolettre