XI.3. Le modèle associatif

Base de la démocratie

L'association à but non lucratif est un fondement institutionnel de l'intelligence collective et de tout système politique démocratique. Elle en constitue l'organisation élémentaire par laquelle la société peut évoluer spontanément à partir de la base. C'est pourquoi le présent chapitre est probablement un des plus fondamentaux de democratiedirecte.net.

La typologie du milieu associatif est extrêmement variée, avec une large gamme :

• d'objets sociaux ;
• d'échelles géographiques ou sociales (famille, quartier, ville, pays, international) ;
• de niveaux de sophistication de l'organisation ;
• de sources de financement ; ...

De nombreuses associations qui ont acquis une réputation de sérieux et de représentativité, sont amenées à jouer un rôle de parties prenantes dans des comités de concertation associant l'État, des entreprises ou encore d'autres associations. L'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci font l'objet d'une partie de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des organisations, parue en 2010.

L'association peut également constituer une étape préliminaire précédent le passage au statut, plus complexe, de coopérative.

La maîtrise de la pratique associative constituant un fondement culturel essentiel de toute société démocratique, ses bases théoriques devraient faire partie du tronc commun de l'enseignement obligatoire. Le présent chapitre tente de combler ce déficit éducatif. Il se base notamment sur la lecture d'articles scientifiques, et sur mes expériences personnelles dans trois secteurs : culture, environnement, alimentation.

Rappelons, enfin, avant d'entrer dans le vif du sujet, que le présent document consacré au modèle associatif combine deux approches :

• positive/descriptive : le modèle associatif est caractérisé par la prédominance (i) du bénévolat et (ii) d'une structure hiérarchique verticale, souvent dissimulée derrière un discours "participatif" ;

  Dans les associations comportant un noyau de membres salariés, cette structure hiérarchique est partiellement le résultat de la logique du contrat d'emploi. Le "mensonge participatif" a alors pour fonction d'encourager l'adhésion de membres prêts à travailler bénévolement pour l'association.

• normative/propositionnelle : le présent document a pour ambition d'aider les bénévoles à faire évoluer leur association vers une organisation horizontale, condition nécessaire 

  1. du bien-être des bénévoles (échelle individuelle) ;
  2. du dynamisme associatif (échelle locale) ;
  3. de la démocratie directe (échelle nationale).

Statistiques

France, 2019 [source] :

• 10 % des associations ont eu recours à l’emploi salarié ;
• le budget du secteur associatif contribue au PIB à hauteur de 3 % ;

• les recettes d’activité représentent 66 % des ressources (contre 49 % quinze ans plus tôt) ; les autres types de financement sont les cotisations, les dons et les subventions publiques ;

• 43 % des Français déclarent pratiquer le bénévolat ;

• le "top 4" des activités suscitant l’engagement est : la défense de causes (13 %), l’action sociale et humanitaire (12 %), les loisirs (10 %) et le sport (10 %) ;

• les jeunes précaires et les moins diplômés s’engagent moins que les autres dans des activités associatives : la participation bénévole est plus fréquente chez les diplômés de l’enseignement supérieur (55 %) que chez ceux n'ayant qu'un diplôme du secondaire (36 %).

Objet social

On peut distinguer quatre grandes fonctions remplies par les associations :

• action politique ou culturelle.
• défense des intérêts des membres (lobbying) ;
• action caritative/humanitaire ;
• partage d’un loisir entre membres ;

Mission et objectifs. L'objet social – le "quoi", la mission de l'association – est déterminé par le conseil d'administration, et explicité dans les statuts de l'association. Ces derniers n'ont pas qu'une fonction juridique. Ils peuvent également contenir la charte de l'association, exprimant par exemple la volonté de respecter certaines valeurs, ou encore spécifiant un certain mode d'organisation (par exemple la cogestion).

Statut juridique

Toute organisation non déclarée est juridiquement qualifiée "d'association de fait". D'autre part, la déclaration confère à l'association le statut de personnalité juridique.

Sauf mention contraire, la présente publication traite des associations (i) qui ne sont pas nécessairement déclarées, et (ii) qui se situent dans une logique d'évolution vers la cogestion (c-à-d une structure organisationnelle horizontale).

Une association n'a pas besoin de la personnalité juridique pour recevoir des cotisations ou des dons, mais cette personnalité juridique apporte des avantages significatifs en termes de gestion et de responsabilité :

• une association déclarée peut contracter (par exemple pour l'achat d'un immeuble) ou encore agir en justice, en tant que personnalité juridique propre (c-à-d distincte de ses membres).

• en matière de responsabilité juridique, les membres (dont les membres du bureau) d'une association dotée de la personnalité juridique ne sont pas responsables pour les engagements pris par l'association. C'est le principe de responsabilité limitée des membres (personnes physiques) d'une organisation déclarée (personne morale).

  N.B. La responsabilité limitée n'exclut en rien la responsabilité civile individuelle de membres de l'association, en cas de négligence grave (exemple : accident lors d'une activité mal organisée) ou si la loi n'est pas respectée.

• une association déclarée sans but lucratif peut néanmoins réaliser des bénéfices, à condition de les réinvestir dans l'association (autrement dit, les bénéfices ne peuvent être distribués aux membres).

Des obligations juridiques (dont la déclaration de l'association) et comptables (dont la certification des comptes par un commissaire aux comptes) peuvent être exigées ou imposées :

• par le pouvoir subsidiant :
• par la loi, pour les association dépassant une certaine tailles, généralement mesurée en nombre de salariés et/ou, recettes, etc.

En pratique, les associations concernées par ces obligations sont généralement (nécessairement ?) déclarées.

Moyens pour s'assurer de la conformité d'une association aux lois et réglementations [source] :

• Pouvoir subsidiant. Il faut s'assurer de manière régulière de la conformité des dépenses et activités de l’association par rapport à l’arrêté de subventionnement. De même, maintenir des contacts réguliers avec le pouvoir subsidiant facilite grandement le travail et permet de lever les doutes avant l’envoi des comptes et des pièces justificatives à celui-ci, avant qu’il ne soit trop tard.

• Fédération professionnelle. L’inscription à une fédération professionnelle facilite l’obtention de l’information pertinente et à jour relative au secteur d’activité propre de l’association. Souvent, ces fédérations sont également à même de fournir des conseils ou avis aux associations ou de les orienter vers des ressources adéquates.

• Secrétariat social. L’inscription à un secrétariat social peut être une façon de s’assurer de la conformité du respect des lois sociales lors du paiement des salaires d'éventuels employés.

• Experts externes. Une association peut faire appel à des experts afin de s’assurer qu’elle est conforme aux prescrits légaux : comptable ou expert-comptable indépendant (pour la rédaction des comptes et/ou la vérification de ses comptes), conseiller en prévention, avocat conseil, médecin du travail, ...

Conseil : avant d'éventuellement passer au stade d'association déclarée, posez-vous les questions suivantes :

• notre association a-t-elle réellement besoin d'être déclarée ? (exemple : l'association a-t-elle absolument besoin de subsides ?).
• les avantages de la déclaration l'emportent-ils sur ses inconvénients ? (exemple : subside vs perte d'indépendance).

Lorsque l'activité de l'association se développe au point de nécessiter la création d'un compte bancaire propre à l'association, l'obtention du statut juridique, et donc la déclaration de l'association, peuvent s'imposer.

Documents utiles :

• Modèles de statuts d'association : France, Belgique
• Procédure de déclaration d'association : France, Belgique
• Textes de loi sur l'association : France, Belgique

Organisation

Le schéma suivant compare la structure hiérarchique des entreprises et associations verticales, avec à droite la structure horizontale d'une association ou coopérative idéale c-à-d horizontale. La quasi totalité des petites associations actuelles correspondent au schéma central : les fonction de conseil d'administration (CA) et de comité de direction (CD) sont assumées par un même groupe, appelé "bureau" ou "administrateurs", et issu du groupe des membres effectifs, c-à-d de l'assemblée générale (AG).

Synthèse des trois fonctions organisatrices :

• Assemblée générale (AG) : ensemble des propriétaires (apportent le capital) ou membres (apportent travail et capital en parts de même ordre de grandeur *), réunion annuelle (+ AG extraordinaires).

  (*) Rappel : ce document traites des associations visant à maximiser la cogestion.

• Conseil d'administration (CA) : détermine le quoi (objet social) et le comment (stratégie), réunion trimestrielle.

• Comité de direction (CD) : assure la gestion opérationnelle/courante de l'organisation, réunion hebdomadaire à mensuelle.

L'objectif de la présente publication est d'aider les associations à évoluer, avec l'aide des technologies du web, vers une organisation horizontale, c-à-d telle que chaque membre jouit de la possibilité de participer à tous les niveaux de pouvoir. Dans le schéma supra, l'évolution de gauche à droite illustre l'équivalence entre décentralisation et désintermédiation.

Fonctionnement

Business
modèle

On peut voir l'association comme une entreprise d'un type très simple, où (i) la maximisation des profits n'est pas l'objectif principal, (ii) les "prix" des services/biens fournis/produits sont relativement faibles, (iii) le facteur "travail" est plus souvent bénévole que salarié.

Exercice : en quoi ces trois points sont-ils liés ?

Membres

Les membres de l'association, réunis en assemblée générale (AG), élisent les membres du bureau : présidence, secrétariat, finance, etc. Les membres du bureau sont généralement appelés "administrateurs".

Une notion plus complexe qu'il n'y paraît est celle de "membre de l'association" :

• les membres avec droit de vote, appelés "membres effectifs", généralement cooptés, produisent les services/biens fournis par l'association ;

• les membres sans droit de vote, appelés "membres adhérents", consomment ces services (raison pour laquelle ils sont également dénommés clients/utilisateurs/bénéficiaires), en échange du paiement d'une cotisation annuelle ou/et d'un prix à la consommation.

Les membres effectifs sont généralement également adhérents. Une association ayant pour ambition d'évolution vers une organisation la plus horizontale possible, c-à-d vers la cogestion, devrait logiquement viser à maximiser son taux d'activation des membres : # membres effectifs / # membres (PS : nous verrons plus loin comment réaliser cet objectif).

AG

Chaque année, a lieu au moins une assemblée générale (AG) des membres, durant laquelle le CA présente :

• son bilan d'activité ;
• le bilan et compte de résultat ;
• les objectifs annuels de l'association pour le prochain exercice.

L'AG est également l'occasion de procéder à :

• de courts débats sur la direction stratégique et opérationnelle de l'association ;
• des votes concernant notamment :

  • des choix stratégiques (modes de fonctionnement interne, définition et mode de réalisation d'objectifs, ...) ;

  • le remplacement de membres de membres du bureau (administrateurs).

Bénévolat et cogestion

Le bénévolat est une caractéristique de nombreuses associations, de toutes tailles.

Du point de vue de l'organisation, le travail bénévole présente évidemment l'intérêt qu'il est sans coût. Du moins sans coût financier, car en contrepartie le travailleur n'est pas contraint par un contrat de travail, ce qui lui donne toute liberté de quitter l'association du jour au lendemain, par exemple si le type ou l'ambiance de travail ne lui plaît plus. Cette grande mobilité/volatilité du travail bénévole constitue un inconvénient pour l'association, dans la mesure où il est ainsi moins contrôlable que le travail salarié. C'est pourquoi la plupart des associations de grande taille emploient généralement un noyau de salariés. Les salaires représentent cependant un coût pour l'association, qu'il importe d'adapter à ses ressources limitées. Pour ce faire, la méthode la plus souhaitable n'est pas de minimiser le salaire mais plutôt le nombre de salariés, ce qui requiert, en contrepartie, de maximiser la productivité des bénévoles, notamment par la cogestion.

Du point de vue de l'individu, la participation à la gestion d'une organisation favorise la socialisation et l'émancipation politique ⇒ le bien-être de l'individu ⇒ sa productivité. On notera que cela vaut également pour le travailleur salarié ! En fait, la frontière entre bénévolat et salariat n'est pas dichotomique, il s'agit plutôt d'un continuum entre salaire non nul (salariat) et salaire nul (bénévolat). Sur base de cette constatation nous proposons le principe normatif suivant : « plus le salaire est faible, plus l'organisation devrait, en contrepartie, être "la plus horizontale possible" ».

On notera que ce modèle normatif/propositionnel est également positif/descriptif : il est en effet assez intuitif que l'exploitation du travailleur (salarié comme bénévole) par l'organisation est d'autant plus élevée que celle-ci est verticale. Cette exploitation est non seulement financière mais également idéologique. C'est notamment le cas de nombreuses "ONG", dont les bénévoles sont plus ou moins instrumentalisés pour propager de la propagande économique, politique ou religieuse.

En conclusion, du point de vue de l'individu, et in fine, également du point de vue de l'organisation, le travail – bénévole comme salarié – devrait préférablement être exercé dans des organisations les plus horizontales possibles. Autrement dit, l'organisation verticale n'est pas aussi rationnelle que nous sommes généralement conditionnés à le croire.

Il est donc vivement recommandé de stipuler dans les statuts que :

• l'organisation horizontale est l'idéal vers lequel il faut évoluer (sans fin, puisque la perfection n'existe pas) ;

• pour ce faire, une condition nécessaire est que le système de gestion comprenne un système d'audit et un système de contrôle internes, permanents et collectifs (cf. infra #audit-IPC et #controle-IPC).

Gestion

 1. Administrateurs
 2. Communication externe
 3. Informatique
 4. Recrutement
 5. Formation
 6. Gestion financière
 8. Règlement intérieur
 8. Audit et contrôle
 7. Cogestion

Administrateurs

Dans la section précédente, nous avons montré que pour maximiser l'efficacité d'une organisation, il faut viser le modèle coopératif, c-à-d où chaque membre participe à la gestion, production et consommation des services ou biens produits par l'organisation. Ce modèle permet de « minimiser les coûts liés aux asymétries d’information. En effet, la collaboration de l’ensemble des acteurs concernés au sein des mêmes instances de gouvernance limite les zones d’ombre et accentue les capacités de compréhension et de résolution des problèmes. La multiplicité des regards croisés est un apport indéniable pour la qualité du management, car elle permet de partager un grand nombre d’informations, de compter sur un contrôle réciproque des acteurs et d’innover plus facilement » [source].

Force est cependant de constater que le potentiel coopératif est très insuffisamment exploité. Autrement dit, il existe un fort potentiel d'amélioration du fonctionnement des associations.

Trop souvent l'organe de gestion de l'association se limite au triplet président/secrétaire/trésorier. Il en résulte que ces trois personnes cumulent leur fonction officielle avec des fonctions officieuses (informatique, communication, recrutement, audit, contrôle, ...). Et souvent certaines fonctions de gestion pourtant fondamentales ne sont pas du tout assumées, comme les ressources humaines ou encore l'audit et le contrôle. Et dès lors que l'activité associative est cumulée avec une activité professionnelle, il en résulte soit une surcharge de travail soit un travail bâclé.

Une autre cause majeure de la faible efficacité/productivité de nombreuses associations est ce que j'appelle "l'appropriation de fonctions". Les personnes, généralement bénévoles, qui assument une responsabilité d'administrateur d'association (président, trésorier, secrétaire,...) sont souvent des passionnées par l'objet social de "leur" association. Si en outre leur activité associative compense une déception au niveau professionnel ("plafond de verre" ou mise en pension), il peut y avoir surinvestissement dans l'activité associative, avec appropriation psychique de la fonction administrative. Ces cadres associatifs, généralement passionnées et travailleurs acharnés, ont ainsi une forte propension à accumuler ou/et monopoliser des responsabilités dans l'association, et à faire de la rétention d'informations. Il en résulte une gestion sous-performante et une faible motivation du reste des membres par effet d'éviction.

Il est donc vivement recommandé de ne pas limiter le nombre d'administrateurs officiels au triplet "président, secrétaire, trésorier", et de mentionner dans les statuts que le CA est composé des huit postes suivants :

• présidence : prise de décision (dans une organisation verticale), coordination, représentation, ... ;

• finance : paiement des dépenses, recherche de sources de financement, tenue des comptes, ... ;

• secrétariat, dont notamment :

  • rédaction des rapports de réunion ;
  • mises à jour du fichier des membres ; ...
• Communication, dans ses dimensions interne/externe et entrante/sortante ;

• informatique : gestion du système informatique (site web, intranet, email, infolettre, forum,  ...) et support/formation à l'attention des membres effectifs (fichiers des membres, tableur,...).

  Même si tout le service informatique est sous-traité, il est vivement recommandé de créer une fonction d'administrateur "Informatique". Cet administrateur doit disposer d'un culture générale en informatique, suffisante pour pouvoir dialoguer avec les sous-traitants (webmaster et hébergeur), notamment exprimer les besoins et évaluer la qualité du service fourni.

• ressources humaines : un grand oublié de la gestion associative, notamment au niveau :

  • du recrutement de membres adhérents parmi le public, et de membres effectifs parmi les adhérents (notion d'activation, c-à-d maximisation du taux de participation, en termes quantitatif et qualitatif).

  • de la formation des membres effectifs (dont les autres administrateurs), de préférence par des membres bénévoles.

• cogestion : décentralisation des fonctions d'audit et de contrôle (dits IPC, pour "interne, permanent et collectif"), ainsi ouvertes à tous les membres effectifs.

Qui fait quoi. Certaines fonctions sont confiées à des membres effectifs, sans que ceux-ci soient expressément nommé administrateurs. Quoi qu'il en soit, il est primordial qu'un document "Qui fait quoi" soit accessible sur l'extranet. Soulignons qu'il ne s'agit pas seulement de lier une personne à une fonction (exemple : "Président : Jean Dupont"), mais également de décrire chaque fonction (exemple : "Le président est en charge des fonctions suivantes : ..."). L'absence d'un tel document dans de très nombreuses associations est la cause de fréquents dysfonctionnements ...

Manque de candidats. Une raison apparente de la faiblesse numéraire des bureaux d'association est la difficulté de recruter des candidats administrateurs. Mais le phénomène d'appropriation fonctionnelle évoqué plus haut suggère qu'une partie non négligeable de la responsabilité de cette situation réside du côté des administrateurs. Ainsi nous verrons que la cogestion, le recrutement ou encore la communication sont des déterminants majeurs du taux de participation des membres à la vie de l'association.

Communication

 1. Quatre dimensions
 2. Transparence
 3. Contenu

« Il est fondamental de raconter des histoires inspirantes : Les récits humains sont puissants. Racontez des histoires inspirantes liées à votre projet associatif. Mettez en avant des cas concrets, des réussites et des exemples tangibles d’impact. Les histoires émotionnellement chargées captivent l’audience et laissent une impression durable » [source].

Quatre dimensions

Pour gérer efficacement la communication, il importe de la concevoir dans chacune de ses quatre dimensions :

	Interne	Externe
Entrante	email	email
Sortante	email, intranet	email, extranet

• L'intranet est partie du site web seulement accessible aux seuls détenteurs d'un identifiant + mot de passe, et pouvant ainsi être utilisée pour mettre à leur disposition de façon permanente des informations et documents non publics.
• L'extranet est la partie du site accessible (en lecture) également au public c-à-d accessible inconditionnellement.
• Seuls les administrateurs autorisés ont accès en écriture à l'ensemble du site web.
• Dans une association en cogestion, tous les membres (effectifs et simples adhérents) ont accès (en lecture) à l'intranet.

Exemples de fonctions de communication :

• interne :

  • gestion des messages entrants/sortants : accusé de réception, suivi, conclusion, ... ;

  • mises à jour de la liste des membres, de l'infolettre interne, de la revue, de la partie intranet du site web ; ...

• externe :

  • gestion des messages entrants/sortant via l'adresse email de l'association ou le formulaire disponibles sur le site web : accusé de réception, suivi, conclusion, ... ;

  • mises à jour de la liste des abonnés à l'infolettre externe et de la partie extranet du site web.

Exemples de dysfonctionnements fréquents :

• emails entrants laissés sans réponse de façon injustifiée ⇒ utilisateurs mécontents, réputation d'amateurisme ;

• multiplications de la liste des membres & contacts, gérées par différents administrateurs, ce qui conduit rapidement à une divergence entre les différentes versions si leurs synchronisations ne sont pas opérées avec rigueur (ce qui est généralement le cas) ;

• mises à jour tardives du site web ⇒ utilisateurs mécontents, réputation d'amateurisme ;

• envois de documents partagés joints à l'email distribué, plutôt que de simplement mentionner dans l'email l'URL des documents ⇒ risques sécuritaires accrus, et risques de non réception par certains destinataires (suite au blocage/bourrage de certains serveurs)  ;

• pas de nom de domaine de second niveau propre (site web et email) ⇒ risques de confusions entre messages "officiels" et privés, réputation d'amateurisme.

Des causes fréquentes de ces dysfonctionnements sont :

• dans le chef des administrateurs, un déficit de culture générale dans les technologies du web ;

  Programme d'auto-formation élémentaire aux technologies du web : linux-debian.net/citoyennete-numerique.

• le membre effectif (généralement un administrateur) en charge de chacune de ces fonctions n'est pas clairement déterminé ;

• manque d'administrateurs (⇒ surcharge de travail) en raison d'une politique de recrutement (interne et externe) généralement inexistante dans les associations ;

• absence de cogestion, et présidence déficiente ; ...

Transparence

La transparence comptable et organisationnelle est une condition informationnelle nécessaire pour une pleine participation des membres à la vie de l'association.

Voici des contenus que le site web de toute association devrait publier :

• statuts de l'association ;

• rapports financiers : bilan, compte de résultat et leur éventuelle annexe, et cela pour les trois derniers exercices, car il est important de pouvoir évaluer l'évolution de l'association ;

  • Voir aussi Que regarder dans un bilan ?

  • N.B. De nombreuses organisations (associations ou entreprises) ne publient sur leur site web (quand ils le font...) que des versions très édulcorées de ces documents. Il est donc primordial d'identifier ces rétentions d'information. Pour ce faire, comparez avec les modèles présentés dans les liens ci-dessus.

• statistiques opérationnelles : évolution (sur les dix dernière années) :
  • du nombre de visites du site web (enregistrement mensuel) ;
  • du nombre de membres (enregistrement mensuel) ;
  • du taux de participation à l'AG annuelle ; ...

• organigramme des membres du CA : nom, fonction et bref CV des administrateurs (NB : le CV devrait au moins contenir un bref descriptif des activités professionnelle et sociales, ainsi que l'âge et la formation).

• conflits d'intérêts. : d'éventuels conflits d'intérêts dans le chef des administrateurs doivent être expressément mentionnés sur l'extranet. Exemple de conflit d'intérêts : un administrateur et un fournisseur de biens ou services sont membres d'un même club (tennis, golf, Rotary, loge maçonnique, etc). N.B. : par défaut, il faut mentionner l'absence de conflits d'intérêts (autrement dit, l'absence de déclaration d'absence de conflits d'intérêts doit légitimement susciter la méfiance de la part des parties prenantes).

  Notez qu'il n'est pas interdit d'avoir des conflits d'intérêts, mais ne pas le mentionner constitue une faute grave, car cela cache aux membres la nécessité de faire preuve d'une attention particulière quant aux prestations payantes du fournisseur de biens ou services concerné.

• le règlement intérieur, qui comprend essentiellement les procédures que doivent respecter les membres du bureau pour un fonctionnement optimal de l'association.

  NB : le règlement intérieur concerne le "comment", tandis que les statuts définissent le "quoi".

• lien vers les plateformes utilisées pour l'audit IPC et le contrôle IPC ; ...

Ces données peuvent être publiées sur l'extranet du site web (accessible au public) ou sur son intranet (accessible aux seuls membres effectifs, au moyen d'un code d'accès). Le principe de transparence, constitutif de la cogestion, conduit à maximiser la publication sur l'extranet. Soulignons à cet égard que l'accès public aux plateformes web de contrôle IPC et d'audit IPC participe à la bonne réputation de l'organisation face aux parties prenantes (membres, donateurs, pouvoirs subsidiant, fournisseurs, banques, etc.).

Inspirante

« Il est fondamental de raconter des histoires inspirantes : Les récits humains sont puissants. Racontez des histoires inspirantes liées à votre projet associatif. Mettez en avant des cas concrets, des réussites et des exemples tangibles d’impact. Les histoires émotionnellement chargées captivent l’audience et laissent une impression durable » [source].

Une communication peu inspirante est souvent le signe d'une activité associative léthargique, et se traduit par un recrutement difficile, ce qui aggrave la situation.

Informatique

Pour communiquer avec les membres et/ou le public, les administrateurs Secrétariat et Communication doivent être en mesure de :

• mettre à jour le contenu du site web ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec le serveur web (ce dernier étant géré par l'hébergeur web) ;

• gérer un infolettre de façon efficace et sécurisée ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec le serveur d'infolettre (géré par l'hébergeur de services Internet) ;

• mettre à jour le fichier des membres et contacts externes ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à disposition de ses deux collègues administrateurs une interface administrative conviviale avec une base de données relationnelle (permettant d'attribuer plusieurs catégories de destinataires à chaque individu : adhérent, effectif, administrateur, externe, ...), et accessible par chaque administrateur sur l'intranet de l'association.

  Trop souvent la gestion du fichier des membres et contacts externes n'est pas centralisée dans une unique base des données relationnelle. Il en résulte une multiplication des fichiers, ce qui est la cause de problèmes si leur synchronisation n'est pas opérée de façon rigoureuse. Notemment, selon l'administrateur qui enverra un email groupé, le groupe des destinataires pourra varier, provoquant ainsi de façon récurrente des plaintes de destinataires pour "email non reçu".

• gérer un éventuel forum interne (cf. infra #cogestion).

Le graphique suivant illustre la sous-traitance des services web, dans le business modèle le plus fréquent chez les petites associations : la fonction de webmaster est sous-traitée à un webmaster professionnel, qui sert d'intermédiaire entre l'association et un ou plusieurs hébergeur/fournisseurs de services Internet (site web : ovh.com, planethoster.com ... ; email : gmail.com, mailchimp.com, ... ; forum : groups.google.com, ...).

Le webmaster (i) développe et/ou configure des services web (site, email, forum, ...) adaptés aux besoins spécifiques de l'association ; (ii) peut en assurer la mise à jour via une interface d'administration que l'hébergeur met à la disposition de ses clients webmasters. Si le webmaster est externe à l'association, celle-ci dépendra du webmaster pour l'accès aux interfaces d'administration des serveurs, et donc notamment pour la mise à jour du site. Certains webmasters professionnels ne donnent pas l'accès aux interfaces à leurs clients, et se font alors rétribuer pour chaque opération (mises à jour du site web et de la liste des contacts email, envois d'emails groupés, gestion du forum...). Pour minimiser ses coûts, l'association fera alors ses mises à jour de façon groupée (par exemple tous les trois mois) plutôt qu'en temps réel, ce qui dans de nombreux cas n'est pas une solution satisfaisante.

Pour minimiser ses coûts de gestion des services web, tout en garantissant une qualité de service minimale, l'association distinguera les fonctions de webmaster, et maximisera le nombre des webmasters internes. Une allocation fréquente est :

• site web (exemples : ovh.com, planethoster.com) :
  • développement : webmaster externe ;
  • mises à jour : webmaster interne.
• serveur email (exemples : gmail.com, mailchimp.com) : webmaster interne ;

  Le service gratuit gmail.com n'est pas adapté à une liste de distribution (nombreux destinataires, fichiers joints), ce qui peut provoquer des blocages, et partant, des plaintes de membres pour "email non reçu".

• forum (exemple : groups.google.com) : webmaster interne.

Un administrateur ayant une bonne culture générale des technologies du web est capable d'assumer toutes ces fonctions de webmaster (généralement il aura son propre site web). Cela réduit le coût des services web, mais il est recommandé de ne le faire que si, en cas d'indisponibilité du webmaster interne, un autre administrateur de l'association est en mesure de le remplacer immédiatement et jusqu'à ce qu'un nouveau webmaster (éventuellement externe) soit désigné.

Quoi qu'il en soit, il est recommandé de désigner un administrateur Informatique même dans le cas où le service web est intégralement externe. Cet administrateur doit seulement avoir la culture générale informatique nécessaire pour dialoguer avec le webmaster externe. Et d'autre part, on sait alors à qui s'adresser en interne en cas de problème.

Recrutement

Un insuffisant effort de recrutement de membres adhérents et effectifs (généralement bénévoles) se traduit par un déficit de ressources humaines (⇒ surcharge de travail ou/et travail bâclé) et financières (cotisations).

Passionné vs gestionnaire. Le déficit en ressources humaines n'est pas que quantitatif mais également qualitatif. Force est en effet de constater une certaine propension à sélectionner les cadres préférentiellement en fonction de l'attrait pour l'objet social de l'organisation, plutôt que sur base de leur compétence et expérience en matières administrative et managériale.

Fierté et identification. Les associations les plus performantes sont généralement caractérisées par un taux d'activation # membres effectifs / # membres adhérents élevé. Ce taux sera d'autant plus élevé que les membres sont fiers de leur association [source]. Ce processus psychique d'identification n'est pas seulement lié à l'objet social (le "quoi") de l'association, mais aussi (et ce fait est généralement très sous-estimé) par l'ambition affichée (et démontrée), par l'ensemble des administrateurs, de se développer en une organisation toujours plus performante, notamment par l'ouverture de sa gestion (le "comment") c-à-d par une organisation la plus horizontale possible.

Recommandation

Il ne faut pas hésiter à mener une politique de recrutement proactive, visant les jeunes adultes (compétences nouvelles), les chômeurs (temps libre) et les pensionnés (expérience et temps libre). Pour ce faire, une mesure de base est de mettre en avant, notamment via une page "Recrutement" du site web, l'ambition de l'association concernant l'ouverture de son organisation et la qualité de sa gestion. Cette page devrait notamment :

• rappeler que l'implication dans une association en tant que membre effectif est un moyen d'approfondir la pratique d'une expérience de gestion, d'étendre son réseau relationnel, d'enrichir son projet de vie (notion de citoyenneté active) ainsi que son mode de vie (notamment en substituant l'activité associative à l'addiction aux écrans, si chronophage voire aussi anxiogène) ;

• comprendre un formulaire de candidatures pour des fonctions spécifiques d'administrateurs et de membres effectifs, et souligner que, la liste des administrateurs (+ leur fonction) étant mentionnée sur le site web (archivable, par exemple, sur archive.org), l'URL de cette page peut donc être mentionnée dans un CV.

  PS1 : des étudiants en informatique, communication, etc pourraient être intéressés pour mettre en pratique leurs connaissances théoriques. PS2 : dans leur analyse des CV, les recruteurs de cadres d'entreprises de tout type attachent un grande importance à l'implication bénévole dans la gestion d'une organisation.

Formation

Un autre grand oublié des associations est la fonction de formation des membres effectifs (dont les autres administrateurs), de préférence par des membres bénévoles.

Des exemples typiques de déficits dommageables de savoir-faire concernent l'utilisation des fonctions avancée d'un tableur (dont les fonctions avancées de base de données relationnelle), ou encore la mise à jour de pages du site web. Une insuffisance dans la maîtrise de ces outils se traduit généralement par (i) un travail inefficace et, partant, une surcharge de travail dans la gestion du fichier des membres, ou un service inefficace ; (ii) des mises à jour du site web tardives ou/et coûteuses, car opérées de façon groupée par un webmaster externe (et donc payant ...).

La fonction de l'administrateur en charge de la formation est de faire appel à des membres effectifs pour donner, occasionnellement, une formation ponctuelle d'une demi journée. Il y a généralement parmi les membres bénévoles des trésors de compétences, ignorées parce que non sollicitées, et des membres ne demandant qu'à mettre en valeur leurs compétences au service de l'association. Une tâche de fond de cet administrateur "formation" est de compléter le fichier des membres par des informations sur leurs activités professionnelle présentes ou passées, afin de pouvoir y trouver rapidement un éventuel formateur bénévole dans un domaine spécifique.

« Qui ne cherche rien ne trouve rien ».

Gestion financière

 1. Financement
 2. Dépenses

Financement

Le financement idéal répond à deux critères :

• quantitatif : il doit être suffisant, notamment pour fournir une réserve financière en cas de coup dur ou d'opportunité à ne pas rater ;

• qualitatif : il doit être diversifié, afin de maximiser :

  • la résilience financière de l'organisation en cas de défaillance d'une des sources (ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier)

  • l'indépendance managériale de l'organisation (ce deuxième point est approfondi dans la section infra #souveraineté).

La quantité relative d'une source de financement est donc antagoniste avec sa participation à la qualité du financement global. C'est pourquoi, idéalement, la première source de financement devrait être les cotisations des membres. La politique de recrutement (cf. supra section #recrutement) joue donc ici un rôle important.

La vente de biens ou services produits par l'association peut également constituer une source de financement en plus ou à la place de cotisations. Il importe cependant d'évaluer correctement le coût (financier, humain et matériel) lié à la gestion d'un système de vente, généralement plus élevé que le coût de gestion d'un système de cotisations.

Le financement participatif est une source complémentaire aux cotisations. En échange d'une marge prélevée par la plateforme de financement participatif (kisskissbankbank.com, tipeee.com, ...), l'association bénéficie de la visibilité médiatique de la plateforme, non-seulement pour trouver du financement, mais également pour faire connaître l'association (et en particulier son objet social) dès lors que la plateforme est utilisée pour lancer des appels à des projets spécifiques de l'association.

Plus d'infos sur le financement participatif :

• France : lafinancepourtous.com, service-public.fr ;
• Belgique : fsma.be, hub.brussels.

Enfin, les subsides sont une source très efficace en terme quantitatif, mais réduisent d'autant la qualité du financement. Ce point sera développé plus loin.

Dépenses

Le contrôle des dépenses, et donc le contrôle du président (qui valide la pertinence opérationnelle des dépenses, notamment le "quoi") et du trésorier (qui valide la pertinence financière des dépenses, notamment le "combien" et le "à qui"), est fondamentale car en dépend la viabilité de l'association.

Les cas de détournements financiers sont beaucoup plus fréquents qu'on le pense dans le milieu associatif. Ces fraudes sont facilitées par le fait que le secteur associatif bénéficie d'une aura de pureté, exploitée sans vergogne par certains administrateurs-voyous (exemple-FR, exemple-BE).

Voici les principales mesures à appliquer, concernant les risques financiers et opérationnels (ces derniers se traduisant généralement, in fine, par un risque financier) [source] :

Risques financiers :

• Autorisation. Toute transaction ne peut être réalisée que par des personnes autorisées. Un contrôle efficace peut être d’imposer la double signature pour toute transaction. Cette activité requerrait la signature du directeur financier (ou trésorier) et du dirigeant de l’association ou autre et ferait que toute dépense est contrôlée par deux personnes.

• Séparation. Séparer entre différents membres effectifs (dont les administrateurs) les fonctions de commande, de paiement et d’enregistrement comptable : une même personne ne doit pas commander, régler cette commande et enregistrer comptablement l’opération. La séparation entre ces différentes fonctions permet l’existence d’un contrôle des paiements en fonction des bons de commandes et de la réception des biens ou services. La séparation entre le paiement et l’enregistrement comptable permet d’éviter que des paiements non autorisés ne soient acceptés et enregistrés. Lors de la mise en place de cette séparation de fonctions, il faut veiller à ce qu’il n’y ait pas de lien hiérarchique entre ces différentes fonctions, car si celui qui autorise le paiement a autorité sur celui qui enregistre la dépense, cela peut réduire à néant l’efficacité du double contrôle, vu qu’il pourrait faire pression pour enregistrer un paiement irrégulier.

  Séparation entre les comptes de l’association et ceux des dirigeants (administrateurs) :

  • des avances accordées par l’association pour des dépenses personnelles des dirigeants / administrateurs est à proscrire dans tous les cas.

  • si des achats pour compte de l’association sont pré-financés par les dirigeants/administrateurs, ceux-ci doivent être enregistrés comme tels et ces dépenses doivent être justifiées. Le remboursement de ces pré-financements doit être justifié et pas uniquement via une simple déclaration sur l’honneur.

• Accès. Limitation des accès aux comptes et pièces justificatives : les dirigeants des associations doivent veiller à ce que les comptes – qu’ils soient sur support informatique ou papier – ne soient accessibles en écriture qu’aux personnes autorisées. Cela suppose que les comptes et pièces justificatives soient conservés dans des endroits sécurisés (armoire fermée à clef, local sécurisé, …) et en cas de support informatique que seules les personnes autorisées y aient accès avec identification et mot de passe. Le système informatique comptable doit également veiller à ce que l’on ne puisse pas modifier les comptes et que tout enregistrement, modification soit tracée. Nous ne pouvons que déconseiller l’utilisation de tableurs qui n’offrent aucune sécurité et traçabilité des mouvements. Il vaut mieux privilégier des programmes spécifiquement développés pour la comptabilité. Ceux-ci permettent de sécuriser les accès et d’avoir une traçabilité sur tous les mouvements et écritures, et ne sont pas spécialement onéreux.

• Réception. Lors de la réception du bien ou service et de la facture, s’assurer qu’il s’agit du bien ou service commandé, dans la quantité demandée, dans les délais prescrits, que cela a été autorisé par la personne adéquate et que le montant facturé correspond bien à la commande et aux biens livrés ou services prestés.

• Enregistrements. Les transactions doivent être enregistrées au plus vite, et justifiées.

• Concordance. La concordance entre bon de commande, bon de réception et facture : il peut être utile d’utiliser des bons de commande numérotés et de faire une réception des biens ou services de façon écrite surtout quand le montant devient important. La numérotation des bons de commande permettra de mettre en concordance de façon simple et rapide ces derniers avec le bon de réception et la facture. Evidemment, il faut spécifier au fournisseur ou prestataire de service qu’il doit mentionner ce numéro sur la facture.

• Clôtures. Faire des clôtures comptables régulières afin de s’assurer de la concordance entre ses soldes bancaires, de caisse et les enregistrements comptables. Cela permet d’avoir une vue sur la santé financière de son association, des possibilités financières pour le restant de l’année, d’investiguer toute déviation entre les réalisations et les prévisions et de corriger les activités (mesures d’économie par exemple). Cela influence également la fiabilité des comptes.

• Inventaire. Un inventaire physique des biens de l’association permet d’avoir une vue fiable sur les actifs de l’association, de s’assurer que rien n’a disparu ou est devenu obsolète. Un inventaire physique suppose également une mise à jour régulière, au moins une fois par an, de celui-ci.

Risques opérationnels :

• Compétence. La personne nommée pour telle poste a-t-elle réellement les compétences minimales pour l'assumer ?

• Remplacement. Il importe de dédoubler les fonctions et de documenter les procédures, afin de pouvoir assurer le suivi d'une fonction en cas d'absence prolongée de l'administrateur en charge.

• Bâtiments Mesures préventives contre le vol (alarme, vitres grillagées, …) ou l’incendie (détection incendie, extincteurs, …).

• Assurances. En cas de couverture de risques par assurance, il faut veiller à ce que les couvertures soient appropriées et à jour, donc à évaluer au moins annuellement si elles sont toujours opportunes et si elles répondent bien aux besoins de l’association.

• Informatique. Pour minimiser les risques informatiques, il importe de s'assurer que chaque membre effectif (et en particulier chaque administrateur) applique les principes élémentaires de sécurité informatique : sauvegardes régulières, mises à jour au moins hebdomadaire des logiciels, utilisation d'un gestionnaire de mots de passe, ....

La cogestion est selon nous la meilleure stratégie pour :

• minimiser le risque de dysfonctionnements (dont les fraudes), via le contrôle-IPC (cf. infra) ;
• maximiser la qualité de la gestion financière et opérationnelle, via l'audit-IPC (cf. infra).

Règlement intérieur

Définition

Le règlement intérieur, parfois appelé "charte", est une liste numérotée décrivant les règles de fonctionnement que doivent appliquer les parties prenantes – internes (administrateurs, salariés, membres effectifs comme adhérents) et externes (fournisseurs, gestion des intrants, ...) – afin de garantir un fonctionnement optimal de l'organisation.

Les règles concernent la production des biens et services fournis par l'association, ainsi que toutes les activités d'arrière plan (comptabilité, gestion des stocks, ...). Elles concernent donc le "comment", et ne doivent donc pas être confondues avec les statuts, qui concernent le "quoi" de l'association (cf. supra #objet-social).

Publication

Le règlement intérieur est publié notamment sur le site web de l'association, afin d'être accessible à tous et à tout moment.

Création

N'hésitez pas à "commencer petit", car de toute façon, le contenu du règlement intérieur peut évoluer en permanence, par ajouts et suppressions de points. D'autre part, le meilleur règlement est celui « qui suffit avec le moins de points possible ».

Appliquez une numérotation de type "I.1.", qui permet de grouper les règles en différents thèmes (I, II, ...), tout en préservant l'unicité des numéros (nécessaire pour une communication efficace).

Pertinence

Soulignons qu'il ne suffit pas d'énoncer des règles pour qu'elles soient effectivement appliquées. C'est pourquoi il importe qu'en outre les règles :

• soient simples à comprendre, connues des personnes devant les appliquer, et faciles à appliquer. Leur formulation pourra être optimisée via la fonction d'audit (cf. infra).

• que leur application effective soit vérifiée de façon récurrente, et si possible permanente. Cela est réalisé par la fonction de contrôle (cf. infra).

Audit et contrôle

Les fonctions d'audit et de contrôle concernent les règles/procédures constituant le #reglement-interieur :

• l'audit consiste à améliorer les règles ;

  Cette amélioration peut consister en la modification, l'ajout ou la suppression de règles.

• le contrôle vérifie que les règles sont correctement appliquées.

Autrement dit, l'audit concerne la qualité des procédures, tandis que le contrôle concerne leur application.

L'objet des fonctions d'audit et de contrôle n'est pas de reprocher ni d'accuser, mais de faciliter la collaboration des parties prenantes. Soulignons ici que les responsabilités d'un dysfonctionnement sont généralement le fait de différentes parties prenantes, dont certaines peuvent être externes à l'organisation. L'audit collectif a donc également une fonction d'information, sur la difficulté de gérer efficacement toute organisation, ce dont les membres non administrateurs de l'organisation n'ont pas toujours conscience.

Permanence

Contrôle et audit sont récurrents (voire permanents si opérés en mode interne et collectif dans le cadre d'une cogestion), et peuvent être réalisés par des personnes internes ou externes à l'organisation. La cogestion vise à maximiser la réalisation en interne des fonctions d'audit et de contrôle.

Dans de nombreuses associations, le contrôle financier est cependant externalisé, en raison d'un manque de compétences en matières comptable et financière.

Investissement

Le graphique suivant montre que l'introduction d'un audit & contrôle (récurrents ou permanents) dans une organisation se traduit d'abord par une augmentation de la charge de travail des administrateurs, suivie d'une diminution jusqu'à un niveau "de croisière", inférieur au niveau de départ.

L'augmentation initiale de la charge de travail des administrateurs peut provoquer chez ceux-ci un rejet de l'audit & contrôle, malgré son effet positif à long terme sur leur charge de travail. La raison en est un biais cognitif, parfois dénommé "biais de proximité", par lequel les individus ont tendance à accorder plus de poids aux coûts et bénéfices immédiats qu'aux coûts et bénéfices futurs. En conséquence, ils peuvent prendre des décisions qui favorisent des gains immédiats au détriment de gains futurs potentiellement plus importants.

Un autre phénomène pouvant inciter des administrateurs à rejeter le principe d'audit & contrôle est le phénomène "d'appropriation fonctionnelle" évoqué plus haut (cf. #administrateurs), ayant pour effet que des administrateurs peuvent voir ces fonctions de gestion comme une invasion de leur "pré carré".

Coût

Enfin, il importe que les coûts de la mise en œuvre de l'audit et du contrôle ne dépassent pas les gains qui peuvent en découler.

Cogestion

 1. Cogestion : synthèse
 2. Cogestion : principes
 3. Cogestion étendue
 4. Cogestion vs participation

Cogestion : synthèse

• Quoi : par "cogestion" nous entendons « l'évolution permanente de la gestion vers un mode le plus décentralisé/horizontal possible », au niveau :

  • des fonctions d'audit et de contrôle (cf. supra #audit-controle) ;
  • de la gestion opérationnelle (c-à-d au jour le jour).
• Comment :

  • la cogestion peut être est opérée via une plateforme collaborative web composée d'un forum et, si possible, d'un système de votation en ligne. Le forum est sous contrôle d'un modérateur (NB : fonction en tournante) chargé de n'autoriser que les interventions (on dit aussi posts) respectant le #reglement-interieur.

  • une condition nécessaire de la cogestion est la transparence (cf. supra #communication-transparence)

• Effets : la cogestion accroît l'intelligence collective, l'efficacité et le dynamisme de l'association.

Cogestion : principes

Efficacité

L'efficacité de l'audit et du contrôle (cf. supra #audit-controle) est maximisée lorsqu'ils sont opérés en mode interne, permanent et collectif (IPC), car ainsi on stimule (i) la productivité des membres, grâce à une plus grande motivation, et (ii) la qualité de la gestion, grâce à un traitement plus détaillé des informations internes à l'organisation.

L'évolution du taux de participation/activation des membres à la vie de l'association peut être mesurée notamment par le ratio # membres effectifs / # membres adhérents, ou encore le taux de présence aux AG.

Plateforme

Un tel système d'audit & contrôle IPC repose sur une plateforme web de travaille collaboratif.

N.B. Veillez à ne pas opérer l'audit et le contrôle sur une même instance de cette plateforme, sinon vous courrez tout doit vers une catastrophe communicationnelle. Il importe de créer deux instances car il s'agit de deux fonctions différentes (cf. supra #audit-controle).

Cette plateforme devrait logiquement être composée de deux modules :

• discussion (forum) ;
• votation (parfois dénommé "Sondage"...).

Cette plateforme peut-être de deux types :

• interne : logiciel libre installé sur le même hébergement que le site web (requiert un web master) ;
• externe : c-à-d sous-traité, selon deux possibles modèles commerciaux :
  • paiement en données (exemple : groups.google.com);
  • paiement financier (exemple : flarum.org).

N.B. groups.google.com n'est qu'un module de discussion, contrairement à flarum.org, qui propose la possibilité d'ajouter un module de votation sous forme d'extension (les deux modules ne sont donc pas intégrés). D'autre part, flarum.org propose les deux options interne ou externe.

Charte du forum

Quelques principes fondamentaux, pour une participation bienveillante et constructive à un audit/contrôle IPC :

1. Si votre publication dans le forum est une réaction à la publication d'un autre membre, veillez à en avoir lu le contenu avec attention. Pour ce faire, relisez-la au moins une fois.

2. Ne publiez jamais en temps réel, mais rédigez d'abord votre texte dans un fichier txt, et laissez passer au moins une nuit avant sa publication.

3. Minimisez vos critiques, maximisez vos propositions de solutions.

4. Veillez à ne pas sortir du cadre d'un thème. Au besoins, créez une nouvelle discussion spécifique au thème dérivé/connexe.

La charte du forum est constitutive du #reglement-interieur.

Participer à un forum demande un apprentissage par la pratique. La fonction du modérateur est de favoriser cet apprentissage, en faisant respecter la charte du forum. Concrètement, le modérateur n'autorisera pas (ou supprimera) toute publication violant un de ces principes, en mentionnant à l'auteur le numéro de la règle qu'il a violée (et éventuellement en ajoutant des explications supplémentaires).

On notera que la participation à de tels forum développe, par la pratique, une culture de la démocratie directe.

Démocratie
directe

L'extension du principe de cogestion au niveau des pouvoirs constitutionnels qui fondent l'État (législatif, judiciaire et exécutif) requiert, pour être pratiqué à haute fréquence, un système de /referendum-automatique.

Cogestion étendue

Par nature le principe de cogestion est voué à être étendu au maximum, aussi bien au niveau des statuts juridiques (salariés, bénévoles, ...) que des fonctions de gestion (le "quoi", mais aussi le "comment").

Au niveau
des statuts

Au niveau statutaire, la cogestion d'une organisation devrait être étendue « à toutes les personnes dont l'implication dans la cogestion de l'organisation est bénéfique à celle-ci ».

Sont concernés par cette définition de la cogestion étendue, les salariés mais également les travailleurs bénévoles. Concernant ces derniers, il importe évidemment de pouvoir vérifier que les bénévoles inclus dans la cogestion réalisent bien le travail pour lequel le droit de cogestion leur est octroyé (notion de membres "effectifs").

Le doit de cogestion peut être également accordé aux membres "adhérents", c-à-d aux utilisateurs des services et/ou biens produits par l'association. Là également, il importe de pouvoir vérifier que ces membres adhérents sont bien des utilisateurs/consommateurs réguliers des services/biens produits par l'association.

Au niveau
des fonctions

Par nature, la cogestion devrait également être étendue à un maximum des fonctions de gestion, et si possible à 100%. Lorsque les dirigeants récoltent les avis des parties prenantes (salariés, membres effectifs, membres adhérents, ...), il s'agit moins de cogestion que de communication (cf. "démocratie participative"), car une condition nécessaire de la cogestion est qu'elle soit étendue à l'initiative et à l'énonciation des questions de gestion posées à la communauté associative ... par elle-même.

Cogestion vs participation

La cogestion ne doit pas être confondue avec la participation. Les deux notions sont souvent assimilées, alors qu'elles sont pourtant antinomiques !

La "participation" est d'abord un concept de marketing politique, propagé par la classe politique pour répondre aux critiques accusant le système "représentatif" d'être faussement démocratique. Il ne s'agit en fait que du concept de consultation populaire, par lequel des questions sont posées à la population ... sauf que (i) ces questions sont énoncées par le gouvernement, et non de façon ouverte par la population elle-même, et (ii) les réponses à ces questions ne sont pas décisionnelles (contraignantes pour le gouvernement).

Ce concept de participation a été repris par de nombreuses organisations verticales, non seulement des entreprises privées mais également la plupart des associations. Pour ces dernières, le but est non seulement de collecter des informations, mais aussi de stimuler le travail non rémunéré des membres, alors qualifiés de "membres effectifs" ou encore "travailleurs bénévoles".

Force est donc de constater que ce concept de "participation" c'est l'exacte contraire de la cogestion, puisque cette dernière repose sur deux principes fondamentaux :

• le travail bénévole doit avoir pour contrepartie le droit de cogestion ;

  Soulignons que l'association entre bénévolat et cogestion n'est pas fondée sur des considérations d'éthique mais d'efficacité. En effet, des études scientifiques suggèrent que la cogestion stimule :

  • la qualité de la gestion, par la confrontation de points de vue différents [source1, source2] ;
  • la productivité du travail, par effet de motivation.

• la cogestion consiste, non seulement dans le principe d'audit & contrôle IPC (cf. supra #cogestion-principes), mais également dans le double fait que (i) les questions référendaires sont conçues par l'ensemble des membres de l'organisation, et (ii) le résultat du référendum est décisionnel.

  Pour une future généralisation du principe référendaire au niveau national voir la notion de /referendum-automatique

Conclusion : lorsque les administrateurs d'une organisation tentent de faire passer la participation pour de la cogestion, il y donc volonté de tromper les membres de l'organisation.

Souveraineté

Un défi majeur, pour toute association, est la préservation de sa souveraineté, externe et interne.

Souveraineté
externe

Les subsides publiques et les dons privés peuvent être des cadeaux empoisonnés : dans la mesure où leur reconduction annuelle n'est généralement pas inconditionnelle, ils peuvent limiter fortement la liberté d'expression et d'action de l'association. Il est donc pertinent de préférer le financement participatif [source1 ; source2] et surtout l'auto-financement (cotisations et vente de biens ou services).

Répertoires de fondations octroyant des dons : Belgique, France, Québec , Suisse .

Certaines associations sont des interlocuteurs, auxiliaires ou substituts d'organisations publiques ou privées, qui peuvent les avoir créées ex nihilo, qui les financent et définissent leurs missions. Ces relations de dépendance peuvent être discrètes voire secrètes, à des fins politiques ou commerciales, de sorte que le modèle associatif n'est pas en soi une garantie de démocratie, et partant, de décentralisation.

Le tableau suivant propose une typologie des modèles politico-économiques des organisations, fondée sur les propriétés de l'activité lucrative vs non-lucrative, et de l'organisation verticale vs horizontale.

Par "lucrative vs non-lucrative" nous entendons "maximisation vs minimisation du surprofit", le surprofit étant la partie des bénéfices qui est distribuée aux actionnaires plutôt que réinvestie dans l'organisation. Dans le système communiste idéal, les actionnaires sont l'ensemble des citoyens, et à parts égales.

Statut → Organisation ↓	Public		Privé
	Lucratif	Non-luc.	Lucratif	Non-luc.
Verticale	Communiste		Libéral
Horizontale	Anarcho-communiste		Anarcho-libéral

Lorsqu'on analyse une organisation, il importe d'identifier auquel des quatre modèles elle correspond. Ainsi par exemple : (i) de nombreuses petites et naissantes associations correspondent au modèle anarcho-libéral non-lucratif ; (ii) certaines "coopératives" correspondent au modèle libéral lucratif ; (iii) notre proposition de coopérative publique correspond au modèle anarcho-communiste.

Historiquement, l’association suscite la méfiance du pouvoir central, qui y voit un contre-pouvoir cherchant à lui disputer la prise en charge de l’intérêt général. En France, il faut attendre la IIIe République et la loi du 1er juillet 1901 pour qu’un statut libéral des associations soit mis en place. [source].

Les relations du milieu associatif avec l’État et les collectivités locales se sont développées. On peut aujourd'hui distinguer trois degrés dans ces relations [source] :

1. interlocutrices : des associations jugées représentatives de différents intérêts et points de vue de la société civile sont à ce titre consultées.

2. auxiliaires externes : des associations constituant un élément important de lien social assument conjointement avec les pouvoirs publics des rôles sociaux et humanitaires multiples. Pour cette raison, elles peuvent recevoir des subventions de la part des pouvoir publics.

3. substituts internes : à l’initiative des pouvoirs publics, des associations parapubliques sont créées et chargées d’effectuer des tâches normalement assumées par l’administration. Ainsi, de nombreuses communes ont créé des associations para-municipales, en charge de pans entiers de la politique mise en place par la municipalité, souvent dans le simple but de ne pas être soumises aux règles contraignantes de la fonction publique ou de la comptabilité publique. L’État a ainsi mobilisé le secteur associatif comme support de politiques de soutien à l’emploi en en faisant un des réceptacles de ses emplois aidés. Cependant, dans la mesure où des travailleurs associatifs sont substitués à des fonctionnaires, il en résulte une précarisation globale de l'emploi [source]. En France, ces pratiques ont été à plusieurs reprises critiquées par la Cour des comptes.

Depuis la fin du 20° siècle l'attitude des États (du moins occidentaux) est fondée sur l'approche néolibérale de privatisation du service public, notamment en remplaçant les subsides publics par des dons privés (encouragé par des réductions fiscales), et en incitant les associations à faire payer plus chers leurs services & produits [source].

Souveraineté
interne

Au statut de membre, sont attachés (i) des droits, notamment de vote, et (ii) des obligations ... morales, généralement sous la forme d'une quantité de travail à fournir.

« Les associations sont des organisations multi-acteurs dont la particularité est de rassembler autour d’un même projet des parties prenantes fort différentes : salariés, bénévoles, bénéficiaires, usagers, financeurs, sympathisants, etc » [source].

Les adhérents sont donc des clients de l'association. Ce fait conduit au questionnement suivant : ne faudrait-il pas plutôt parler, plus simplement, de membres (producteurs, effectifs) et d'adhérents (consommateurs, clients) ? La réponse est de nature politique.

Les notions de parties prenantes – et, par extension d'échelle, de DD – impliquent que les consommateurs participent également à la production des services ou biens qui font l'objet social de l'association. L'objectif est alors la maximisation du taux d'effectivation, c-à-d le pourcentage de membres effectifs parmi les membres adhérents. L'idéal démocratique est que 100 % des membres adhérents soient effectifs.

C'est théoriquement l'idéal de la coopérative, que l'on peut voir comme une association commerciale, dans un but d'autoproduction de biens ou services.

Une question se pose alors : pourquoi les adhérents n'ont-ils souvent pas droit au vote ? La réponse "Parce qu'ils ne sont que consommateurs" ne semble pas satisfaisante. En effet, pour quelles raisons le statut de consommateur ne suffirait-il pas à justifier le droit de vote ? En outre, n'est-ce pas une bonne façon pour stimuler l'implication dans le processus de production ?

Cette discrimination est d'autant plus critiquable lorsque la procédure d'adhésion ne rappelle pas expressément que « le paiement de la cotisation ne garantit pas le droit de vote, celui-ci étant accordé, par cooptation par les membres effectifs, à une partie des membres adhérents ». Or l'absence de ce rappel est quasiment la norme, probablement afin de ne pas rebuter les candidats à l'adhésion ...

Un autre argument, souvent avancé pour "justifier" cette discrimination, est que le taux de présence de l'ensemble des membres aux AG est généralement très inférieur au quorum requis par les statuts de l'association pour valider le résultat d'une votation. Limiter le droit de vote au seuls membres effectifs – cooptés en raison (ou anticipation ?) de leur participation proactive à la vie de l'association – permettrait de garantir que le quorum soit généralement vérifié, ou à tout le moins qu'il puisse l'être plus facilement en augmentant l'effort de mobilisation.

Mon avis est que la discrimination entre entre deux types de membre n'est pas une solution pertinente, et cela pour deux raisons :

• elle induit un grave phénomène de prophétie autoréalisatrice, nuisible à la vitalité de l'association : n'ayant pas le droit d'influencer la vie de l'association par leur vote, une partie des adhérents vont naturellement être découragés de s'y impliquer, ce qui va renforcer les comportements de défiance dans le chef des administrateurs (considérant les simples adhérents comme passifs par nature), générant ainsi un cycle pervers de renforcement (généralement inconscients) d'attitudes sous-optimales dans les deux groupes ;

• l'abaissement du taux de quorum requis, et l'augmentation de l'efficacité de la mobilisation (notamment par une rationalisation de la communication interne, de qualité médiocre dans de nombreuses associations) sont des mesures plus pertinentes que la discrimination entre deux types de membre. Soulignons que le quorum ne doit pas nécessairement être fixé en pourcentage : il peut l'être aussi en valeur absolue ! (sauf éventuelle obligation externe, par exemple pour l'obtention de subsides publics).

Mais alors pourquoi cette discrimination anti-démocratique est-elle aussi fréquente dans les associations ? Une possible réponse réside dans la notion de "mensonge participatif ".

Mensonge participatif

Nous parlons de "mensonge participatif" lorsque l'affirmation de cogestion (c-à-d gestion horizontale) par les administrateurs d'une association ne correspond pas à la réalité des faits, et que le mode de gestion effectif est en réalité plutôt vertical, c-à-d autoritaire. Autrement dit, lorsqu'il y a contradiction entre modes de gestion déclaré (horizontal) et effectif (vertical).

	Déclaré	Effectif
Horizontal	X
Vertical		X

Voici de possibles causes du mensonge participatif :

• la nécessité de ne pas rebuter l'adhésion des indispensables membres bénévoles ;

• la volonté de répondre aux critères de certains donateurs et pouvoirs subsidants ;

• un sentiment de propriété dans le chef des administrateurs, surtout s'ils sont les fondateurs de l'association ;

• une culture sociétale fondée sur la relation dominants-dominés, dont le modèle est le système "représentatif", et qui explique qu'une partie non négligeable des membres collabore, consciemment ou non, au mensonge participatif.

La notion de "mensonge participatif" est centrale dans les phénomènes psychologiques, sociologiques, politiques et économiques qui fondent, au niveau micro-social, le décrochage, à l'échelle macro-sociale, entre démocratie "représentative" et idéal démocratique.

Pour illustrer ce phénomène, nous allons étudier ici le cas d'un type d'association assez fréquent, où celle-ci est créée par un "leader charismatique", qui la dirige effectivement (c-à-d gestion verticale), mais tout en affirmant que la gestion est partagée entre tous les membres bénévoles (gestion horizontale encore appelée cogestion). Ce type de dirigeant ne se présente généralement pas comme tel, mais plutôt comme "représentant" ou "porte-parole", malgré que d'autre part son comportement révèle qu'il se considère, consciemment ou pas, comme propriétaire de l'association.

Fondateurs

La création de ce type d'association, est généralement le fait d'un groupe très réduit de fondateurs, parmi lesquels on peut distinguer :

1. le leader, qui est l'initiateur du projet ;

2. deux ou trois co-fondateurs, que le leader a convaincus de l'aider à fonder l'association.

Ainsi, beaucoup d'associations de ce type sont sous la coupe d'un triumvirat, où le leader historique domine.

Sélection

Lors de l'interview de recrutement de membres effectifs, le leader va généralement insister sur une volonté, "partagée par les fondateurs", en faveur de la de cogestion, c-à-d une organisation horizontale (NB : cependant, dans le cas de figure étudié ici, il s'agit d'un mensonge, dont nous avons mentionné supra quatre possibles causes). Ensuite il rejettera les candidatures des personnes dont il estime qu'elles ne vont pas être longtemps crédules, et qui par conséquent, si elles étaient acceptées, pourraient dénoncer le mensonge participatif et s'opposer au leader.

Cependant il arrive régulièrement que le dirigeant commette des erreurs de jugement, et accepte des candidatures d'individus que ne se laisseront pas manipuler.

En pratique c'est plus complexe. Le recrutement peut se faire par cooptation, par l'ensemble des administrateurs. Étant donné que ceux-ci correspondent généralement au profil psychologique souhaité par le leader, il n'aura généralement pas de difficulté à faire voter une majorité des administrateurs dans le sens souhaité par lui. Mais là aussi des "accidents" peuvent arriver de temps en temps.

Élimination

Pour se débarrasser des indésirables qui sont passés accidentellement au travers des mailles du filet de sélection, le leader n'hésitera pas à user de coups tordus pour les exclure (sabotages d'initiatives, rumeurs diffamatoires, ...) puisque, précisément en raison du "mensonge participatif", il ne peut pas faire autrement pour protéger son "bien" qu'est l'association. En effet, il ne peut pas dire « en tant que chef, je t'exclus de l'association » puisque par ailleurs il prétend qu'il n'y a pas de chef.

La double interprétation du terme "bien" – propriété vs qualité éthique – joue ici pleinement (souvent au niveau inconscient). Ainsi la nécessité, pour le leader, de protéger son bien (propriété) "justifie" le recours à des coups tordus, alors que cette personne se présente (et peut-être même se conçoit) généralement comme tout à fait étrangère à ce type de procédé. Le "mensonge participatif", qui se limitait alors au verbe, s'enfonce ainsi dans des actes malveillants à l'égard de personnes, et cela pour le "bien" (qualité éthique) du projet associatif.

Celles et ceux qui ont vécu l'expérience de telles associations ont probablement remarqué la personnalité double de ce type de leader.

Ayant travaillé dans tous les types de secteur (université, privé, public, associatif) je constate que c'est dans le secteur associatif que j'ai observé les cas les plus graves de violences psychiques, dans le chef des dirigeants, Si l'association jouit malgré tout d'une image plus "humaine" que l'entreprise (privée ou publique) c'est en raison (i) d'une naïve croyance dans la "sainteté par nature" des dirigeants associatifs, et (ii) dans le chef de certains d'entre eux, d'une indéniable maîtrise du mensonge participatif, acquise par la pratique récurrente, et d'autant plus décomplexée que les coups tordus sont "justifiés" pour le "bien" de l'association.

Soumission

L'élimination des "électrons libres" conduit à une population de membres effectifs obéissants. Ceux-ci jouent un rôle fondamental dans la puissance du leader, et partant, dans l'entretien du mensonge participatif : ils participent effectivement, mais au mensonge plutôt qu'à la gestion.

Ainsi une caractéristique du mensonge participatif, est que la plupart des membres adhérents sont dupes, tandis qu'une partie des membres effectifs (que j'estime à environ la moitié) ne le sont pas, et collaborent au mensonge car ils en perçoivent certains avantages personnels. Le reste des membres effectifs est clairement abusé, sans quoi il refuserait de travailler gratuitement.

J'ai connu le cas d'une association dirigée par un triumvirat, où les leaders s'arrangeaient pour que ne soient soumises au vote que des questions d'importance secondaire. Proposer que soit mise en votation une question qui fâche le triumvirat, s'était courir le risque très sérieux d'être rapidement la victime de coups tordus et de rumeurs diffamatoires visant à vous évincer.

On soulignera la possible prégnance de la dimension économique dans ces relations de pouvoir. Ainsi les dirigeants de l'association évoquée ci-dessus – active dans le (fortement subsidié) milieu culturel alternatif – sont courtisés par la quasi totalité des artistes semi-professionnels de la capitale, dans l'espoir d'être programmé.

Classe
dirigeante

D'autre part, sur base de mes expériences de terrain et la lecture d'études de cas, il apparaît qu'une part non négligeable des fondateurs d'associations devenues des "success stories" sont des rentiers. Or le fait de pouvoir se consacrer à temps plein à "leur" association confère à ces leaders "super-actifs" un avantage et un pouvoir considérables relativement à l'ensemble des membres effectifs.

On notera que cette situation peut renforcer le sentiment de propriété que le leader "rentier-super-actif" éprouve envers l'association ... malgré qu'elle ne pourrait exister sans le travail de l'ensemble des membres bénévoles.

D'autre part, une dynamique de classe peut ainsi se mettre en place, et perdurer même après le départ/décès des membres fondateurs, si la cooptation des membres effectifs (et en particulier des administrateurs) est opérée majoritairement au sein d'une même classe sociale de rentiers.

Ce fait illustre la dynamique vertueuse de l'intrication entre allocation universelle et démocratie directe, dans la mesure où l'AU réduit le travail économique contraint (par la nécessité de générer un revenu), ce qui libère du temps pour le libre-travail, dont le travail politique de tout citoyen en DD.

Soulignons enfin qu'il peut exister de faux rentiers, en réalité rétribués par un commanditaire secret (personne physique ou morale). Ce peut être le cas d'associations créées à l'initiative de services du renseignement civil ou militaire, pour contrôler le milieu culturel alternatif-libertaire, en raison de sa nature potentiellement révolutionnaire.

Conclusion. Le lecteur aura compris que ces phénomènes psychologiques, sociologiques et politiques opérant au niveau local de l'association sont à la base du phénomène macro-politique que constitue l'écart considérable entre démocratie "représentative" et idéal démocratique. Pour approcher au mieux celui-ci, il importe donc de développer une culture de la cogestion (c-à-d de la DD) en démocratisant les associations locales.

Conclusion : ne pas sous-estimer la prégnance du phénomène d'appropriation psychique, beaucoup plus répandu qu'on ne l'imagine, et cela dans tous les types d'organisation.

Démocratisez votre association !

 1. Principes
 2. Membres
 3. Salariés

Principes

Les faits développés dans le présent document conduisent logiquement à une double recommandation :

• aux membres effectifs : refusez le bénévolat sans la cogestion, exigez qu'en contrepartie de votre travail gratuit, l'organisation qui en bénéficie partage avec vous le pouvoir de décision !

  N.B. En pratique vous pouvez être plus souple, en acceptant le bénévolat pour autant que les administrateurs montrent une réelle volonté d'évoluer vers la cogestion. Par réelle, on entend "autrement que par des déclarations" (ceci dit, demander que les statuts de l'association stipulent que « la cogestion est un idéal vers lequel il faut tendre » est certainement une mesure symboliquement utile).

• aux administrateurs : développez la cogestion avec les membres effectifs et les éventuels salariés !

Pour bien comprendre la signification de cette double recommandations, il convient de souligner trois faits fondamentaux :

• La cogestion ne doit pas être confondue avec la "participation", laquelle se limite généralement (i) au bénévolat sans la cogestion, ou/et (ii) à la collecte d'informations auprès des membres, les questions étant généralement conçues par les administrateurs (ou les salariés qu'ils dirigent), et dans un but seulement consultatif ç-à-d non décisionnel. Autrement dit, ce qu'on appelle "participation", c'est le contraire de la cogestion ! Et il y a donc une supercherie dans l'affirmation que "la participation c'est presque la cogestion" (pour approfondir cf. supra #cogestion-vs-participation).

• La recommandation de cogestion n'est pas fondée sur des considérations d'éthique mais d'efficacité. En effet, la cogestion stimule :

  • la qualité de la gestion, par la confrontation de points de vue différents [source1 ; source2 ; source3] ;

  • la productivité du travail, par effet de motivation ;

  • la conversion au statut de membre effectif (c-à-d travailleurs bénévoles), de membres adhérents que le comportement d'administrateurs autoritaires tendait à maintenir dans la passivité par effet de prophétie auto-réalisatrice négative.

• la cogestion ce n'est pas nécessairement quand tous les membres & salariés décident collectivement, mais quand à tout moment chaque individu a la possibilité de codécider (pour approfondir, voir /definition de la DD).

Agir

Voici deux mesures très efficaces que vous pouvez facilement réaliser pour propager la cogestion dans votre organisation (association ou entreprise) :

1. instaurer un système d'audit et de contrôle IPC (cf. supra #cogestion) ;

2. demander publiquement la transparence informationnelle, c-à-d la publication sur le site web de l'organisation, de ses données comptables, organisationnelles et opérationnelles (cf. supra #communication-transparence) ;

Main de fer dans un gant de velour. En cas de refus de la part des administrateurs de participer à l'instauration des deux principes ci-dessus, et ayant un effet bloquant, voici deux options (possiblement complémentaires) :

• faire la grève jusqu'à ce que qu'ils comprennent que sans les travailleurs (notamment bénévoles) l'association ne peut fonctionner.

  Veillez à faire la publicité de votre grève, via votre propre site web ainsi que via les réseaux sociaux, afin qu'en révélant leur penchant autoritaire, les administrateurs réduisent ainsi leur capacité à remplacer facilement les grévistes.

• provoquer une AG extraordinaire, afin de voter la destitution de ces administrateurs.

Veillez cependant à appliquer cette règle fondamentale : soyez toujours bienveillants envers les administrateurs réticents à la cogestion. À priori, il ne s'agit pas de les évincer (sauf si faute grave), mais de les aider, par la force de votre intelligence collective, à évoluer vers la cogestion.

Les principes et moyens de la démocratisation d'une organisation (association comme entreprise privée ou publique) étant clairement déterminés, il reste cependant à distinguer deux types d'agents de la démocratisation :

• les membres (effectifs ou simples adhérents), qui sont plus libres que les salariés;
• les salariés, qui sont plus proches des administrateurs (salariés ou non) que les membres.

Chacun de ces deux statuts ayant ses avantages et inconvénients spécifiques, leur collaboration peut-être particulièrement efficace pour faire évoluer une association vers la cogestion.

Membres

Vous êtes membre (effectif ou simple adhérent) d'une association, et vous souhaitez l'aider à évoluer vers la cogestion ? La première étape consiste à passer par les administrateurs, en leur envoyant l'email suivant.

Cependant, en raison du phénomène d'appropriation psychique et fonctionnelle évoqué dans ce document, il se pourrait que les administrateurs vous remercient pour votre « excellente idée  », en assurant qu'ils vont « étudier la proposition », ce qui signifie en général qu'il vont la jeter discrètement à la poubelle. Ils pourraient aussi se mettre d'accord pour ne pas même répondre à votre proposition ...

Dans ce cas, il faut passer au "plan B", qui consiste à mettre les administrateurs devant le fait accompli, en installant vous-même en place le système d'audit et de contrôle IPC :

À vous de juger s'il est opportun ou pas de d'adresser, en Cc ou Cci, les membres dont vous connaissez l'email.

Salariés

Quid des éventuels salariés de l'association dans cette évolution, par le bas, vers la cogestion ?

Dans une association à gestion verticale, les salariés de terrain – étant situés entre le "haut" (les administrateurs) et le "bas" (les membres effectifs ou simples adhérents) – sont dans une position idéale pour faire comprendre :

• aux administrateurs, que la cogestion :

  • suscite le bénévolat ⇒ réduit les coûts de production ;

  • améliore la qualité de la gestion par la confrontation de points de vue différents ;

• aux membres adhérents, que le bénévolat (c-à-d devenir membre effectif) leur donne droit à la cogestion (ou devrait être lié à ce droit...).

Cependant, comme l'illustre cette dernière remarque entre parenthèses, la démarche de promotion de la cogestion par les salariés peut susciter l'opposition de leur employeur, qui préfère généralement la "participation", c-à-d le travail non rémunéré des membres effectifs, et sans droit à la cogestion (malgré que cette préférence est irrationnelle en terme de rationalisation de la gestion : cf. supra #democratiser-principes).

En conclusion, je recommande aux salariés d'avancer prudemment et intelligemment. La culture du modèle "représentatif" est fortement ancrée dans l'inconscient des populations, par l'enseignement obligatoire et les médias "d'information" comme de "divertissement". Évoluer vers une culture de la démocratie directe ne se fera donc pas en quelques jours. Il faut être la tortue plutôt que le lièvre de la fable, et placer ses pions de telle sorte que la réaction de l'employeur soit positive. Il s'agit de le convaincre, par des résultats positifs de cogestion, notamment obtenus à votre initiative, sans trop dévier du "job description" de votre contrat d'emploi ...