XI.3. Manuel de cogestion associative

Base de la démocratie

L'association à but non lucratif est un fondement institutionnel de l'intelligence collective et de tout système politique démocratique. Elle en constitue l'organisation élémentaire par laquelle la société peut évoluer spontanément à partir de la base. C'est pourquoi le présent chapitre "XI.3. Manuel de cogestion associative" est probablement un des plus fondamentaux de democratiedirecte.net (publication web en édition continue).

La typologie du milieu associatif est extrêmement variée, avec une large gamme :

• d'objets sociaux ;
• de tailles : de deux ou trois membres à plusieurs milliers ;

  Exemple d'association sans but lucratif (ASBL) de grande taille : imec-int.com.

• d'échelles spatiales : quartier < ville < pays < international ;
• de modes d'organisation : verticale <---> horizontale ;
• de niveaux de sophistication de l'organisation : nombre de fonctions de gestion, éventuels salariés, ... ;
• de sources de financement : cotisations, recettes, subsides publics, dons privés ; ...

Interactions. Certaines associations qui ont acquis une réputation de "sérieux" et de "représentativité", sont amenées à jouer un rôle de parties prenantes dans des comités de concertation associant l'État, des entreprises ou encore d'autres associations. L'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci font l'objet d'une partie de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des organisations, parue en 2010.

Évolution. L'association sans but lucratif peut également constituer une étape préliminaire précédent le passage au statut, plus complexe, de coopérative.

Objectif de
ce manuel

La maîtrise de la pratique associative constitue un fondement culturel essentiel de toute société démocratique. Ces pourquoi ses bases théoriques et pratiques devraient faire partie du tronc commun de l'enseignement obligatoire. Le présent chapitre "XI.3. Manuel de cogestion associative " tente de combler ce déficit éducatif. Il se base notamment sur la lecture d'articles scientifiques, et sur mes expériences personnelles dans trois secteurs : culture, environnement, alimentation.

Il s'agit d'analyser, de façon synthétique, un maximum de principes communs à tous les types d'association et d'objet social.

En raison de cette démarche généraliste, l'analyse des fonctions opérationnelles est plus limitée que celle des fonctions organisationnelles. Concernant cette dernière, le présent manuel combine deux approches :

• descriptive (ou "positive") : le modèle associatif est caractérisé par la prédominance (i) du bénévolat et (ii) d'une structure hiérarchique verticale, souvent dissimulée derrière un discours "participatif" ;

• propositionnelle (ou "normative") : le présent document a pour ambition d'aider les associations à évoluer vers une organisation horizontale (cogestion), condition nécessaire :

  1. du bien-être des bénévoles (échelle individuelle) ;
  2. du dynamisme associatif (échelle locale) ;
  3. de la démocratie directe (échelle nationale).

Statistiques associatives

France, 2019 [source] :

• le "top 4" des activités suscitant l’engagement est : la défense de causes (13 %), l’action sociale et humanitaire (12 %), les loisirs (10 %) et le sport (10 %) ;

• 10 % des associations ont eu recours à l’emploi salarié ;
• le budget du secteur associatif contribue au PIB à hauteur de 3 % ;

• les recettes d’activité représentent 66 % des ressources (contre 49 % quinze ans plus tôt) ; les autres types de financement sont les cotisations, les dons et les subventions publiques ;

• 43 % des Français déclarent pratiquer le bénévolat ;

• les jeunes précaires et les moins diplômés s’engagent moins que les autres dans des activités associatives : la participation bénévole est plus fréquente chez les diplômés de l’enseignement supérieur (55 %) que chez ceux n'ayant qu'un diplôme du secondaire (36 %).

Objet social

L'objet social est le "quoi", l'objectif, la mission d'une organisation (association ou entreprise), et partant, le type de biens et/ou services qu'elle produit pour réaliser sa mission.

Les objets sociaux les plus souvent observés dans le secteur associatif sont :

• action politique ou culturelle (art, science, ...) ;
• défense des intérêts des membres (lobbying) ;
• action caritative/humanitaire ;
• partage d’un loisir entre membres ;

L'objet social est déterminé par le conseil d'administration (cf. infra #organisation), et explicité dans les statuts de l'association (cf. section suivante).

Statuts

Les statuts sont un document fondamental qui fixe les règles générales de l'association, définissant notamment son objet, sa durée, le siège social, les membres, les modalités de gestion, et les pouvoirs des organes dirigeants.

Ce faisant, les statuts peuvent également exprimer une volonté de respecter certaines valeurs, par exemple la démocratie directe dans son mode de fonctionnement interne.

Les statuts ne doivent pas être confondus avec le règlement intérieur qui concerne plutôt la gestion opérationnelle (c-à-d le fonctionnement au jour le jour) de l'association (cf. infra #reglement-interieur). Ainsi en cas de déclaration de l'association (cf. section suivante #forme-juridique), celle-ci devra enregistrer officiellement ses statuts, mais pas un règlement intérieur.

Modèles de statuts d'association : Belgique ; France ; Genève (pour ONG internationales) ; Suisse.

Forme juridique

Toute organisation non déclarée est juridiquement qualifiée "d'association de fait". D'autre part, la déclaration confère à l'association le statut de personnalité juridique.

Sauf mention contraire, la présente publication traite des associations (i) qui ne sont pas nécessairement déclarées, et (ii) qui se situent dans une logique d'évolution vers la cogestion (c-à-d une structure organisationnelle horizontale).

La conséquence du point (i) ci-dessus est que nous réduisons au strict minimum les considérations juridiques, et privilégions la description des fonctionnalités économiques & sociales de l'association. Ainsi, bien qu'une association non déclarée n'a pas d'obligations particulières, il est néanmoins dans son intérêt de respecter certains des principes de bonne gestion exigés d'une association déclarée. Par exemple, une association non déclarée n'est pas tenue d'avoir un conseil d'administration ni des statuts, mais l'utilité de statuts et de certaines des fonctions exercées par un conseil d'administration demeurent nécessaires au bon fonctionnement de toute organisation. Nous approfondirons ces notions dans la section #organisation.

Droits

Une association n'a pas besoin de la personnalité juridique pour recevoir des cotisations ou des dons, mais cette personnalité juridique apporte des avantages significatifs en termes de gestion et de responsabilité :

• une association déclarée peut contracter (par exemple pour l'achat d'un immeuble) ou encore agir en justice, en tant que personnalité juridique propre (c-à-d distincte de ses membres).

• en matière de responsabilité juridique, les membres (dont les membres du bureau) d'une association dotée de la personnalité juridique ne sont pas responsables pour les engagements pris par l'association. C'est le principe de responsabilité limitée des membres (personnes physiques) d'une organisation déclarée (personne morale).

  N.B. La responsabilité limitée n'exclut en rien la responsabilité civile individuelle de membres de l'association, en cas de négligence grave (exemple : accident lors d'une activité mal organisée) ou si la loi n'est pas respectée.

• une association déclarée sans but lucratif peut néanmoins réaliser des bénéfices, à condition de les réinvestir dans l'association (autrement dit, les bénéfices ne peuvent être distribués aux membres).

Obligations

Des obligations légales (déclaration de l'association, certification des comptes annuels par un commissaire aux comptes, ...) s'imposent à une association dans les situations suivantes :

• pour obtenir de subsides publics ;
• pour vendre des biens ou services, dont les recettes annuelles dépassent un certain montant ;
• pour embaucher des salariés ;
• pour bénéficier d'avantages fiscaux.

Moyens pour s'assurer de la conformité d'une association aux lois et réglementations [source] :

• Pouvoir subsidiant. Il faut s'assurer de manière régulière de la conformité des dépenses et activités de l’association par rapport à l’arrêté de subventionnement. De même, maintenir des contacts réguliers avec le pouvoir subsidiant facilite grandement le travail et permet de lever les doutes avant l’envoi des comptes et des pièces justificatives à celui-ci, avant qu’il ne soit trop tard.

• Fédération professionnelle. L’inscription à une fédération professionnelle facilite l’obtention de l’information pertinente et à jour relative au secteur d’activité propre de l’association. Souvent, ces fédérations sont également à même de fournir des conseils ou avis aux associations ou de les orienter vers des ressources adéquates.

• Secrétariat social. L’inscription à un secrétariat social peut être une façon de s’assurer de la conformité du respect des lois sociales lors du paiement des salaires d'éventuels employés.

• Experts externes. Une association peut faire appel à des experts afin de s’assurer qu’elle est conforme aux prescrits légaux : comptable ou expert-comptable indépendant (pour la rédaction ou la vérification de ses comptes), conseiller en prévention, avocat conseil, médecin du travail, ...

Déclaration

Pour déclarer, c-à-d faire enregistrer l'association, celle-ci devra fournir une série de documents (dont les statuts) et d'informations (siège social, compte bancaire,...) :

• Procédure de déclaration d'association : Belgique ; France ; Genève (ONG internationales) ; Suisse.

Conseil. Ne passez pas trop vite au statut d'association déclarée. Prenez le temps de découvrir les grandes lignes de la problématique dans votre secteur, notamment afin de déterminer si les avantages de la déclaration l'emportent sur ses inconvénients (exemple : le financement par subsides est-il pertinent dans votre cas ?).

Textes de loi sur l'association : Belgique ; France ; Suisse.

Business
modèle

On peut voir l'association comme une entreprise d'un type très simple, où (i) la maximisation des profits n'est pas l'objectif principal, (ii) les "prix" des services/biens fournis/produits sont relativement faibles, (iii) le facteur "travail" est plus souvent bénévole que salarié.

Exercice. Constatez en quoi ces trois points sont-ils liés. Dans la suite de ce document, nous développerons la complexité de ces relations.

Organisation

 1. Fonctions organisatrices
 2. Assemblée générale

Fonctions organisatrices

Toute organisation – entreprise ou association – repose sur trois types de fonctions organisatrices hiérarchiques :

1. Assemblée générale (AG) :
   • ensemble des propriétaires (apportent le capital) ou membres (apportent travail et capital) ;
   • réunion annuelle ou biannuelle (+ éventuelles AG extraordinaires).
2. Conseil d'administration (CA) :
   • détermine le quoi (objet social) et le comment (stratégie) ;
   • réunion trimestrielle.
3. Comité de direction (CD) :
   • assure la gestion opérationnelle/courante de l'organisation (président, secrétaire, trésorier, ...) ;
   • réunion hebdomadaire à mensuelle.

L'AG nomme et contrôle les membre du CA, qui nomment et contrôlent les membre du CD.

Le schéma suivant compare la structure hiérarchique des entreprises et associations verticales, avec à droite la structure horizontale d'une association ou coopérative idéale c-à-d horizontale. La quasi totalité des petites associations actuelles correspondent au schéma central : les fonctions de conseil d'administration (CA) et de comité de direction (CD) sont assumées par un même groupe, appelé "bureau" ou "administrateurs", et issu du groupe des membres effectifs, c-à-d de l'assemblée générale (AG).

Le schéma ci-dessus illustre deux dynamiques concomitantes :

• verticalement : dynamique spatiale de flux d'informations :
  • flèches larges : instructions et contrôle ;
  • flèches fines : reporting.
• horizontalement : dynamique temporelle de décentralisation, par lequel l'organisation verticale devient horizontale (ou inversement ...).

L'objectif de la présente publication est d'aider les associations à évoluer – notamment (mais pas nécessairement) avec l'aide des technologies du web – vers une organisation horizontale, c-à-d telle que chaque membre jouit de la possibilité de participer à tous les niveaux de pouvoir. Dans le schéma supra, l'évolution de gauche à droite illustre l'évolution d'une organisation centralisée/verticale vers une organisation décentralisée/horizontale. Soulignons l'équivalence entre les notions "décentralisé", "horizontal", "désintermédiation" et "cogestion".

En cogestion, les notions d'AG, CA et CD sont moins (voire plus du tout) associées à des groupes de personnes déterminées qu'à des fonctions.

Assemblée générale

Chaque année, a lieu au moins une assemblée générale (AG) des membres, durant laquelle le CA présente à l'AG :

• son rapport d'activité ;
• ses rapports comptables : bilan, compte de résultat et leur annexe ;
• les objectifs de l'association pour le prochain exercice, et le budget prévisionnel correspondant.

Pour approfondir sur la nature de ces documents : cf. infra #analyse-financiere

L'AG n'est pas qu'une obligation administrative visant à voter l'approbation des rapports ci-dessus. Elle est aussi, pour les membres présents, l'occasion :

• de soumettre des questions ou commentaires aux administrateurs, avant le vote des rapports (qui doivent être accessibles aux membres – sur le site web de l'association – au moins quinze jours avant l'AG, avec l'ordre du jour).

• de participer à d'autres éventuelles votations concernant notamment :

  • des choix stratégiques (modes de fonctionnement interne, définition et mode de réalisation d'objectifs, ...) ;

  • la nomination et/ou destitution de membres du bureau (administrateurs) ; ....

Participation
aux AG

L'AG est une activité fondamentale et rare (seulement une ou deux par ans), notamment parce qu'elle est souvent la seule occasion de rencontres physiques entre tous les membres qui le souhaitent. Malheureusement, le taux de participation est généralement très faible (moins de 5 % des membres), alors que l'on devrait logiquement avoir pour ambition que ce taux soit au moins de 50 % (du moins en cogestion).

La raison du faible taux de participation aux AG est double :

• dans le chef des membres non administrateurs, l'argument du manque de temps – souvent invoqué pour ne pas participer à l'AG – est d'autant moins pertinent (i) qu'il n'y a généralement que deux voire une seule AG par an ; (ii) lorsque cet argument est invoqué par des personnes possédant des écrans de consommation (TV et smartphone), dont on sait qu'ils consomment en moyenne trois heures par jour, soit chaque mois dix journées de travail de neuf heures !

• dans le chef des administrateurs, il y a une propension à minimaliser l'importance de l'AG, considérée plus comme une obligation administrative que comme un pilier fondamental de la cogestion. Cette propension est liée au phénomène (très sous-estimé) de #supercherie-participative.

Le taux de participation aux AG est un indicateur fondamental de la cogestion, dont la tendance doit être croissante. Pour ce faire il importe que les statuts prévoient explicitement l'existence d'une fonction administrative "Cogestion", consistant à concevoir, implémenter et gérer des procédures pour stimuler l'adhésion de nouveaux membres, et la conversion de membres adhérents en membres effectifs.

Organisation
de l'AG

La façon dont l'AG est organisée, au niveau du contenu comme de la forme, détermine considérablement le taux de participation, et révèle la prégnance du phénomène de supercherie-participative. Voici quelques recommandations pour une AG efficace :

• parties (au total, 4h maximum, dont 1h pour le drink final) :
  1. présentation des rapports (rappel : les participants sont supposés avoir déjà lu ces documents, publiés sur le site web au moins deux semaines avant l'AG) : ≤ 45m ;
  2. questions & réponses concernant ces rapports (sous le contrôle du facilitateur, cf. infra) : ≤ 1h ;
  3. pause : 15m ;
  4. votation(s) : ≤ 15m ;
  5. interventions libres, c-à-d pouvant sortir de l'ordre du jour : ≤ 45m ;
  6. drink de fin d'AG : 1h.

• prévoir un facilitateur, dont la fonction consiste à neutraliser les interventions hors cadre (partie 2) ou trop longues (parties 2 et 5) ;

• prévoir systématiquement un micro pour les personnes prenant la parole (N.B. : même dans une petite salle, l'audition peut-être difficile pour les plus éloignées) ;

• ne pas sous-estimer l'importance du drink de fin d'AG, qui permet (i) les très utiles discussions informelles concernant ce qui a été dit, et non dit, durant l'AG ; (ii) et plus généralement de stimuler les contacts humains entre membres (ne pas négliger l'aspect festif que devrait aussi avoir une AG après le "travail sérieux").

Membres

« Les associations sont des organisations multi-acteurs dont la particularité est de rassembler autour d’un même projet des parties prenantes fort différentes : salariés, bénévoles, bénéficiaires, usagers, financeurs, sympathisants, etc » [source].

Dans la définition ci-dessus, la diversité des termes "bénévoles", "bénéficiaires", "usagers" et "sympathisants" illustre la complexité de la notion de "membre". Pour simplifier l'analyse, nous allons adopter une nomenclature plus simple, constituée de deux types de membres : effectifs et adhérents :

• les membres effectifs :
  • produisent bénévolement les services/biens produits par l'association ;

    À partir d'une certaine taille/importance, certaines associations emploient un noyau de travailleurs salariés, en plus des travailleurs bénévoles. Ce point sera développé plus loin.

  • sont généralement cooptés ;
  • jouissent du droit de vote aux AG.

• les membres adhérents :

  • consomment les services/biens produits par l'association (et sont pour cette raison parfois appelés "usagers" ou encore "bénéficiaires") ...
  • ... en échange du paiement d'une cotisation annuelle ou/et de prix à la consommation (généralement inférieurs aux "prix du marché", voire nuls) ;
  • n'ont généralement pas droit de vote aux AG.

La notion de "sympathisant" n'est pas reprise car elle nous semble trop vague.

Les membres effectifs (les "producteurs") peuvent également être membres adhérents (les "consommateurs"). Le tableau suivant synthétise les typologies et l'éventail des possibilités.

N.B. Dans ce tableau, le profil des éventuels salariés est généralement identique à celui des membres effectifs.

MEMBRES	Effectifs	Adhérents
Produisent	O	N
Consomment	O / N	O
Votent	O	N / O

Une association ayant pour ambition d'évoluer vers une organisation la plus horizontale possible, c-à-d vers la cogestion, devrait logiquement viser à maximiser son taux d'effectivation (ou activation) des membres : #effectifs / #adhérents ou #effectifs / #membres (nous verrons plus loin comment réaliser cet objectif).

Bénévolat

Pour analyser correctement la problématique du bénévolat, faisons-le à partir de deux points de vue : celui du bénévole et celui de l'association.

Du point de vue de l'organisation, le travail bénévole présente évidemment l'intérêt qu'il est sans coût. Du moins sans coût financier, car en contrepartie le travailleur n'est pas contraint par un contrat de travail, ce qui lui donne toute liberté de quitter l'association du jour au lendemain, par exemple si le type ou l'ambiance de travail ne lui plaît plus. Cette grande mobilité/volatilité du travail bénévole constitue un inconvénient pour l'association, dans la mesure où il est ainsi moins contrôlable que le travail salarié. C'est pourquoi la plupart des associations de grande taille emploient généralement un noyau de salariés. Les salaires représentent cependant un coût pour l'association, qu'il importe d'adapter à ses ressources limitées (cotisations, recettes, subsides, dons). Pour ce faire, la méthode la plus souhaitable n'est généralement pas de minimiser le salaire mais plutôt le nombre de salariés, ce qui requiert, en contrepartie, de maximiser le nombre et la productivité des bénévoles. Nous verrons que pour ce faire, une méthode trompeuse et sous-optimale est la participation (comme technique de management vertical), tandis que la cogestion (mode de gouvernance horizontale) est sincère et efficace.

• L'idée selon laquelle le salariat permet de garantir, par nature, plus de "professionnalisme" (au sens de rigueur et de compétence) que le bénévolat me paraît très discutable. Elle me semble plus le résultat d'un déficit de culture de la cogestion, qui par ailleurs n'est pas étranger à l'absence d'un système d'allocation universelle correspondant à notre modèle synthétique.

• N.B. Une association qui emploie des salariés n'est pas nécessairement dirigées par des salariés.

Du point de vue de l'individu, la participation à la gestion d'une organisation (cogestion) favorise la socialisation et l'émancipation politique ⇒ le bien-être de l'individu ⇒ sa productivité. On notera que cela vaut également pour le travailleur salarié ! En fait, la frontière entre bénévolat et salariat n'est pas dichotomique, il s'agit plutôt d'un continuum entre salaire non nul (salariat) et salaire nul (bénévolat). Sur base de cette constatation nous proposons le principe normatif suivant : « plus le salaire est faible, plus l'organisation devrait, en contrepartie, être "la plus horizontale possible" ».

On notera que ce modèle propositionnel est également descriptif : il est en effet assez intuitif que l'exploitation du travailleur (salarié comme bénévole) par l'organisation est d'autant plus élevée que celle-ci est verticale. Cette exploitation est non seulement financière mais également idéologique. C'est notamment le cas de nombreuses "ONG", dont les bénévoles sont plus ou moins instrumentalisés pour propager de la propagande économique, politique ou religieuse (nous développerons ce phénomène dans la section #supercherie-participative).

En conclusion, du point de vue de l'individu, et in fine, également du point de vue de l'organisation, le travail – bénévole comme salarié – devrait préférablement être exercé dans des organisations les plus horizontales possibles. Autrement dit, l'organisation verticale n'est pas aussi rationnelle que nous sommes généralement conditionnés à le croire. Nous développerons ce point plus loin.

Administrateurs

Trop souvent l'organe de gestion de l'association se limite au triplet président/secrétaire/trésorier. Il en résulte que ces trois personnes cumulent leur fonction officielle avec des fonctions officieuses (informatique, communication, recrutement, audit, contrôle, ...). Et souvent certaines fonctions de gestion pourtant fondamentales ne sont pas du tout assumées, comme les ressources humaines ou encore le contrôle & audit. Et dès lors que l'activité associative est cumulée avec une activité professionnelle, il en résulte soit une surcharge de travail soit un travail bâclé.

Une autre cause majeure de la faible efficacité/productivité de nombreuses associations est ce que j'appelle "l'appropriation de fonctions". Les personnes, généralement bénévoles, qui assument une responsabilité d'administrateur d'association (président, trésorier, secrétaire,...) sont souvent des passionnées par l'objet social de "leur" association. Si en outre leur activité associative compense une déception au niveau professionnel ("plafond de verre" ou mise en pension), il peut y avoir surinvestissement dans l'activité associative, avec appropriation psychique de la fonction administrative. Ces cadres associatifs, généralement passionnés et travailleurs acharnés, ont ainsi une forte propension à accumuler ou/et monopoliser des responsabilités dans l'association, et à faire de la rétention d'informations. Il en résulte une gestion sous-performante et une faible motivation du reste des membres par effet d'éviction.

Il est donc vivement recommandé de ne pas limiter le nombre d'administrateurs officiels au triplet "président, secrétaire, trésorier", et de mentionner dans les statuts que le CA est composé des huit postes suivants :

• présidence : prise de décision (dans une organisation verticale), coordination, représentation, ... ;

• finance : paiement des dépenses, recherche de sources de financement, tenue des comptes, ... ;

• secrétariat, dont notamment :

  • rédaction des rapports de réunion ;
  • mises à jour du fichier des membres ; ...
• Communication, dans ses dimensions interne/externe et entrante/sortante ;

• informatique : gestion du système informatique (site web, intranet, email, infolettre, forum, votation ...) et support/formation à l'attention des membres effectifs.

  Même si tout le service informatique est sous-traité, il est vivement recommandé de créer une fonction d'administrateur "Informatique". Cet administrateur doit disposer d'un culture générale en informatique, suffisante pour pouvoir dialoguer avec les sous-traitants (webmaster et hébergeur), notamment exprimer les besoins et évaluer la qualité du service fourni.

• ressources humaines : un grand oublié de la gestion associative, notamment au niveau :

  • du recrutement de membres adhérents parmi le public, et de membres effectifs parmi les adhérents (notion d'activation, c-à-d maximisation du taux de participation, en termes quantitatif et qualitatif).

  • de la formation des membres effectifs (dont les autres administrateurs), de préférence par des membres bénévoles.

• cogestion !

Junior/Senior. Chaque poste d'administrateur devrait être pris en charge par un binôme senior+junior. Le junior est support du senior, qui le forme. Ainsi la permanence de la fonction est garantie à court et long terme. Une fonction junior vacante doit être mentionnée comme telle dans la page de recrutement.

Qui fait quoi. Certaines fonctions sont confiées à des membres effectifs, sans que ceux-ci soient expressément nommés administrateurs. Quoi qu'il en soit, il est primordial que le #reglement-interieur traite de la question "Qui fait quoi". Soulignons qu'il ne s'agit pas seulement de lier une personne à une fonction (exemple : "Président : Jean Dupont"), mais également de décrire chaque fonction (exemple : "Le président est en charge des fonctions suivantes : ..."). L'absence de ce type d'informations dans de très nombreuses associations est la cause de récurrents dysfonctionnements.

Manque de candidats. Une raison apparente de la faiblesse numéraire des bureaux d'association est la difficulté de recruter des candidats administrateurs. Mais le phénomène d'appropriation fonctionnelle évoqué plus haut suggère qu'une partie non négligeable de la responsabilité de cette situation réside du côté des administrateurs. Ainsi nous verrons que la cogestion, le recrutement ou encore la communication – si elles sont opérées efficacement – peuvent stimuler considérablement la participation des membres à la vie de l'association, en termes quantitatifs comme qualitatifs.

Communication

 1. Typologie
 2. Contenu

Typologie

Pour gérer efficacement la communication, il importe de la concevoir dans chacune de ses quatre dimensions :

	Interne	Externe
Entrante	email, intranet	email, extranet
Sortante	email, intranet	email, extranet

• L'intranet est partie du site web seulement accessible (en lecture et, pour certains, également en écriture) aux seuls détenteurs d'un identifiant + mot de passe, et pouvant ainsi être utilisée pour mettre à leur disposition de façon permanente des informations et documents non publics.
• L'extranet est la partie du site accessible (en lecture) également au public c-à-d accessible inconditionnellement.
• Utiliser le site web pour la communication entrante, permet l'automatisation mais augmente les risques de piratage.

Exemples de fonctions de communication :

• interne :

  • gestion des messages entrants/sortants : accusé de réception, suivi, conclusion, ... ;

  • mises à jour de la liste des membres (de l'infolettre interne, de la revue, de la partie intranet du site web ; ...)

• externe :

  • gestion des messages entrants/sortant via l'adresse email de l'association ou le formulaire disponibles sur le site web : accusé de réception, suivi, conclusion, ... ;

  • mises à jour de la liste des abonnés à l'infolettre externe et de la partie extranet du site web.

Exemples de dysfonctionnements fréquents :

• emails entrants laissés sans réponse de façon injustifiée ⇒ utilisateurs mécontents, réputation d'amateurisme ;

  Une des causes de cette situation peut être une mauvaise gestion des spams.

• multiplications de la liste des membres & contacts, gérées par différents administrateurs, ce qui conduit rapidement à une divergence entre les différentes versions si leurs synchronisations ne sont pas opérées avec rigueur (ce qui est trop souvent le cas) ;

• mises à jour tardives du site web ⇒ utilisateurs mécontents, réputation d'amateurisme ;

• envois de documents partagés joints à l'email distribué, plutôt que de simplement mentionner dans l'email l'URL des documents ⇒ risques sécuritaires accrus, et risques de non réception par certains destinataires (suite au blocage/bourrage de certains serveurs)  ;

• pas de nom de domaine propre (adresse du site web et de l'email) ⇒ risques de confusions entre messages "officiels" et privés, réputation d'amateurisme.

• communication tardive, notamment à l'occasion de l'AG lorsque les administrateurs ne mettent pas à disposition des membres (via le site web ou par email) – au moins une semaine avant l'AG – les documents qui seront utilisés lors de cette assemblée.

Des causes fréquentes de ces dysfonctionnements sont :

• dans le chef des administrateurs, un déficit de culture générale dans les technologies du web ;

  Programme d'auto-formation élémentaire aux technologies du web : linux-debian.net/citoyennete-numerique.

• le membre effectif (généralement un administrateur) en charge de chacune de ces fonctions n'est pas clairement déterminé ;

• manque d'administrateurs (⇒ surcharge de travail) en raison d'une politique de recrutement (interne et externe) généralement inexistante dans les associations ;

• absence de cogestion, et présidence déficiente ;
• culture de rétention d'information dans le chef de certains administrateurs, qui voient dans le principe de transparence une entrave à leur pouvoir ; ...

Contenu

La transparence est une condition informationnelle nécessaire pour une pleine participation des membres à la vie de l'association :

• externe : stimuler l'adhésion de nouveaux membres (les "consommateurs" de l'association) ;
• interne : stimuler la conversion de membres adhérents en membres effectifs (les producteurs et cogestionnaires de l'association).

Voici, pour ce faire, des contenus que toute association ambitieuse et (donc) désirant développer la cogestion, devrait publier sur son site web :

1. statuts (cf. #statuts) ;

2. règlement intérieur (cf. #reglement-interieur) ;

   NB : le règlement intérieur concerne le "comment", tandis que les statuts définissent le "quoi".

3. rapports financiers : bilan, compte de résultat et leur annexe, et cela pour les quatre derniers exercices, car il est important de pouvoir évaluer l'évolution de l'association ;

   • Voir aussi Que regarder dans un bilan ?

   • N.B. De nombreuses organisations (associations ou entreprises) ne publient sur leur site web (quand ils le font...) que des versions très édulcorées de ces documents. Il est donc primordial d'identifier ces rétentions d'information. Pour ce faire, comparez avec les modèles présentés dans les liens ci-dessus.

4. statistiques opérationnelles : évolution (sur les dix dernière années) :
   • du nombre de visites du site web (enregistrement mensuel) ;
   • du nombre de membres (enregistrement mensuel) ;
   • du taux de participation à l'AG annuelle ; ...

5. organigramme des membres du CA : nom, fonction et bref CV des administrateurs (NB : le CV devrait au moins contenir un bref descriptif des activités professionnelle et sociales, ainsi que l'âge et la formation).

6. conflits d'intérêts. : d'éventuels conflits d'intérêts dans le chef des administrateurs doivent être expressément mentionnés sur l'extranet. Exemple de conflit d'intérêts : un administrateur et un fournisseur de biens ou services sont membres d'un même club (tennis, golf, Rotary, loge maçonnique, etc). N.B. : par défaut, il faut mentionner l'absence de conflits d'intérêts (autrement dit, l'absence de déclaration d'absence de conflits d'intérêts doit légitimement susciter la méfiance de la part des parties prenantes).

   Notez qu'il n'est pas interdit d'avoir des conflits d'intérêts, mais ne pas le mentionner constitue une faute grave, car cela cache aux membres la nécessité de faire preuve d'une attention particulière, par exemple concernant les prestations payantes d'un fournisseur de biens ou services.

7. lien vers les plateformes utilisées pour l'audit IPC et le contrôle IPC (cf. #cogestion-comment) ; ...

8. concernant l'objet social de l'association :
   1. agenda des activités & actions à venir ;

   2. suivi des actions en cours (internes & externes), avec dates de mise à jour des informations ajoutées, et liens vers la documentation ;

   3. historique documenté des actions réalisées.

Ces données peuvent être publiées sur l'extranet du site web (accessible au public) ou sur son intranet (accessible aux seuls membres effectifs, au moyen d'un code d'accès). Le principe de transparence, constitutif de la cogestion, conduit à maximiser la publication sur l'extranet. Soulignons à cet égard que l'accès public (en lecture) aux plateformes web de contrôle IPC et d'audit IPC participe à la bonne réputation de l'organisation face aux parties prenantes (membres, donateurs, pouvoirs subsidiant, fournisseurs, banques, etc.).

AG. Rappelons enfin, que les administrateurs devront communiquer aux membres, au moins une semaine avant l'AG, la liste des documents qu'ils utiliseront lors de cette assemblée, et ces document devront évidemment avoir été publiés sur le site web de l'association dans le même délai.

Informatique

 1. Fonctions
 2. Infrastructure
 3. Webmasters

Fonctions

Fonctions

Pour communiquer avec les membres et/ou le public, les administrateurs Secrétariat et Communication doivent être en mesure de :

• mettre à jour le contenu du site web ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec le serveur web (ce dernier étant géré par l'hébergeur web).

• gérer un infolettre de façon efficace et sécurisée ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec le serveur d'infolettre (géré par l'hébergeur de services Internet).

  Le service gratuit gmail.com n'est pas adapté à une liste de distribution (nombreux destinataires, fichiers joints), ce qui peut provoquer des blocages, et partant, des plaintes de membres pour "email non reçu".

• mettre à jour le fichier des membres et contacts externes ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à disposition de ses deux collègues administrateurs une interface administrative conviviale avec une base de données relationnelle (permettant d'attribuer plusieurs catégories de destinataires à chaque individu : adhérent, effectif, administrateur, externe, ...), et accessible par chaque administrateur sur l'intranet de l'association.

  Trop souvent la gestion du fichier des membres et contacts externes n'est pas centralisée dans une unique base des données relationnelle. Il en résulte une multiplication des fichiers, ce qui est la cause de problèmes si leur synchronisation n'est pas opérée de façon rigoureuse. Notemment, selon l'administrateur qui enverra un email groupé, le groupe des destinataires pourra varier, provoquant ainsi de façon récurrente des plaintes de destinataires pour "email non reçu".

• gérer un forum interne, ce qui permet notamment d'organiser des réunions de travail sans devoir se réunir physiquement, et ouvertes en permanence. P.S. : le forum en ligne doit être considéré comme complément et non comme substitut aux réunions physiques.

• de gérer des votations en ligne, ce qui permet de prendre des décisions collectives sans devoir se réunir physiquement, et en permanence (ainsi une votation peut-être ouverte durant une période indéterminée, et n'être clôturée que lorsque le nombre de votes a dépassé un certain pourcentage du nombre de membres). P.S. : la votation par Internet doit être considérée comme complément et non comme substitut aux votations en présentiel.

Infrastructure

Les fonctions de communication et de travail collaboratif que nous venons d'évoquer reposent sur une infrastructure composée d'un serveur ("hardware") et de logiciels ("software"). Cette infrastructure est coûteuse et requiert des compétences spécifiques. C'est pourquoi la plupart des associations (et de nombreuses petites entreprises) sous-traitent (externalisent) ces services à des entreprises, qui (i) hébergent le serveur dans leur bâtiment et (ii) en assure la gestion (sécurisation, mises à jour du serveur et des logiciels, etc). Nous les appellerons fournisseurs de services internet (FSI).

La plupart de ces FSI sont spécialisés dans un service particulier :

• site web : ovh.com ; planethoster.com ; ...
• infolettre :
  • service : mailchimp.com, ... ;
  • logiciel : GNU Mailman (+ possibilité de discussions), ...
• base de données : framacalc.org ; ...
• forum : groups.google.com ; ...
• rédaction collective : framapad.org ; ...
• votation : loomio.org ; ...

Tarifs. En général ces FIS fournissent un service de base "gratuit" (entre guillemets car ils peuvent commercialiser vos données, en principes anonymisées ...). Vérifiez que ce service restera gratuit. Préférez les FIS dont les logiciels sont libres, de sorte que vous pouvez éventuellement les installer (et gérer...) vous-même sur l'hébergement de votre site web.

Webmasters

L'analphabétisme informatique est tellement généralisé dans la population, que de nombreuses associations n'arrivent même pas à trouver parmi leurs membres effectifs une personne disposant d'une culture générale de base en informatique, lui permettant de comprendre l'utilité des certains FIS, et d'évaluer la qualité de service de FIS concurrents. Dans un monde où l'informatique est devenue un élément constitutif d'un nombre croissant de biens & services de consommation, comme de production, ces associations sont vouées à disparaître.

Les associations qui s'inscrivent dans l'évolution et le progrès de la société, seront celles dont les administrateurs maintiennent à niveau leur culture informatique. Pour les y aider, nous avons créé un programme d'auto-formation par la pratique : linux-debian.net/citoyennete-numerique.

Pour combler ce vide entre associations et FSI, des webmasters professionnels proposent leurs services.

Le webmaster (i) développe et/ou configure des services web (site, email, forum, ...) adaptés aux besoins spécifiques de l'association ; (ii) peut en assurer la mise à jour via une interface d'administration que l'hébergeur met à la disposition de ses clients webmasters. Si le webmaster est externe à l'association, celle-ci dépendra du webmaster pour l'accès aux interfaces d'administration des serveurs, et donc notamment pour la mise à jour du site. Certains webmasters professionnels ne donnent pas l'accès aux interfaces à leurs clients, et se font alors rétribuer pour chaque opération (mises à jour du site web et de la liste des contacts email, envois d'emails groupés, gestion du forum, organisation de votations, etc). Ainsi, pour minimiser ses coûts, l'association fera notamment ses mises à jour de façon groupée (par exemple tous les trois mois) plutôt qu'en temps réel, ce qui dans de nombreux cas n'est pas une solution satisfaisante.

Pour minimiser les coûts de gestion des services web, tout en garantissant une qualité de service minimale, je recommande vivement – même si vous utilisez les services d'un webmaster professionnel (donc externe) – de désigner un "administrateur informatique", qui servira d'interface entre les utilisateurs interne du système informatique et le webmaster professionnel. Cet administrateur doit seulement disposer d'une culture générale informatique de base (PS : ce qui sera le cas si cet administrateur dispose de son propre site web ...).

Idéalement, l'association devrait également désigner un webmaster interne par fonction (site web, email, base de données, forum, rédaction collective, système de votation), donc un total de six, dont le travail serait coordonné par l'administrateur informatique.

Recrutement

Quantité. Un insuffisant effort de recrutement – de membres adhérents parmi le public, et de membres effectifs parmi les membres adhérents – se traduit par un déficit de ressources financières (cotisations et/ou subsides) ainsi que humaines.

Qualité. En termes qualitatifs, la sélection des membres effectifs doit être opérée sur base de deux critères complémentaires :

• un attrait pour l'objet social de l'organisation ;

• des compétences, ou une volonté d'acquérir les compétences, dans la fonction pour laquelle la personne est recrutée (notamment l'utilisation des outils informatiques).

Idéalement, les membres effectifs devraient correspondre aux deux critères. Trop de CA se satisfont de compétences dans le seul objet social, en négligeant les capacités de gestionnaire, ce qui conduit généralement une gestion très déficiente de l'association (cf. l'étude de cas "Asso-Nature" infra).

Pour trouver, mieux vaut chercher. La page du site web consacrée au recrutement de membres, devrait être composée de deux parties : membres adhérents et membres effectifs.

La partie consacrée au recrutement de membres effectifs devrait afficher :

• une liste de fonctions (avec descriptif) pour lesquelles des bénévoles sont recherchés ;

• un formulaire permettant de se proposer comme bénévole pour une de ces fonctions … ou d'autres (dans ce cas, le formulaire devrait proposer un champ pour décrire la fonction que le membre se propose d'assumer bénévolement).

Profils visés :

• profil général : les jeunes adultes (compétences nouvelles), les chômeurs (temps libre) et les pensionnés (expérience et temps libre) constituent un vivier, trop souvent ignoré, de personnes motivées voire même expérimentées.

  La page rappellera utilement que l'implication dans une association en tant que membre effectif est un moyen d'approfondir la pratique d'une expérience de gestion, d'étendre son réseau relationnel, d'enrichir son projet de vie (notion de citoyenneté active) ainsi que son mode de vie (notamment en substituant l'activité associative à l'addiction aux écrans, si chronophage et anxiogène).

• profils spécifiques : une politique de recrutement plus ciblée peut consister en l'envoi d'un email au secrétariat d'institutions de formation (i) dans l'objet social de l'association, et (ii) en gestion, administration, comptabilité, informatique, secrétariat, communication, formation. Ces appels à candidatures mentionneront la page "Recrutement" du site web.

  On pourra également rappeler que l'URL de la page présentant les administrateurs peut être utilement mentionnée dans un CV (PS : dans leur analyse des CV, les recruteurs de cadres d'entreprises de tout type attachent de l'importance à l'implication bénévole dans la gestion d'une organisation réputée pour sa rigueur managériale).

Fierté. Les associations les plus performantes sont généralement caractérisées par un taux d'activation #effectifs / #adhérents élevé. Ce taux sera d'autant plus élevé que les membres sont fiers de leur association [source]. Pour rendre votre association attractive, faites donc en sorte que les gens soient fiers de s'y impliquer.

Pour ce faire, appliquez les principes suivants :

• veillez à ce que le site web donne une image de compétence et de rigueur, aussi bien au niveau du fond que de la forme ;

• soulignez que le principe de cogestion est inscrit dans les statuts de l'association ;

• dans votre communication de recrutement, bannissez les discours prétendument "inclusifs", mais généralement paternalistes et infantilisants, du type « tout le monde est bienvenu ». Non, n'importe qui n'est pas nécessairement bienvenu ! : l'association recherche des membres effectifs qui ont le goût du travail bien fait, et qui sont désireux d'apprendre pour progresser.

Sélection. Enfin, la sélection de membres effectifs devrait comporter trois étapes :

1. l'analyse du dossier de candidature ;
2. des recherches sur Internet (sur base de la chaîne de caractère "Prénom Nom") afin de vérifier le contenu du dossier ;
3. une entrevue.

Formation

Pourquoi ?

Une insuffisance de formation dans des tâches importantes pour la réalisation de l'objet social de l'association se traduit généralement par :

• soit un service de piètre qualité ;
• soit un service à la fois minimaliste et coûteux parce que externalisé.

Pour qui ?

Une tâche de formation importante consiste à accompagner les membres effectifs en fracture numérique, dans l'apprentissage de l'utilisation des modules de la plateforme de contrôle & audit IPC (forum de discussion, rédaction collective, votation en ligne), qui est un outil fondamental de la cogestion (cf. infra #controle-audit) et, partant, de la qualité de la gestion (cf. infra #cogestion-pourquoi).

Des formations plus spécifiques au travail des administrateurs concernent l'utilisation des fonctions avancées d'un tableur (pour la gestion du fichier des membres, le traitement de données opérationnelles, ...), ou encore la mise à jour de pages du site web.

Par qui ?

Il est utile de désigner un administrateur en charge de la formation, même dans les petites associations ! Cet administrateur (où les personnes en charge de la formation, dans une association en cogestion) ne doit pas hésiter à faire appel à des membres effectifs pour donner des formations ponctuelles d'une demi journée. Il y a parmi les membres bénévoles des trésors de compétences et d'expériences, ignorées parce que non sollicitées, alors que nombreux sont pourtant les membres disposés à mettre en valeur leurs compétences, au service de l'association.

La page "Bénévolat " du site web pourra être mise à profit, en proposant une liste de fonctions pour lesquelles des formateurs bénévoles sont recherchés (cf. supra #recrutement). L'administrateur "formation" veillera à systématiquement injecter ces propositions dans le fichier des membres, afin de pouvoir y trouver rapidement un éventuel formateur bénévole dans un domaine spécifique (PS : idéalement, cette injection pourrait être automatisée si le fichier des membres est géré dans le cadre d'une base de données située sur l'intranet du site web).

Gestion financière

 1. Analyse financière
 2. Financement
 3. Dépenses

Analyse financière

Il y a une croyance tenace dont il faut absolument tordre le coup, c'est l'idée selon laquelle, l'analyse financière « c'est pour le trésorier/comptable ». Non, l'analyse financière n'intéresse pas en particulier le trésorier/comptable ou les autres administrateurs, mais toutes les parties prenantes de l'association, à commencer par les simples adhérents (les "consommateurs") ou membres effectifs (les "producteurs"). L'analyse financière permet à tous les membres d'évaluer si l'association est correctement gérée. La gestion n'est jamais parfaite, et c'est le but de la cogestion d'améliorer sans cesse sa qualité, par l'intelligence collective.

Dans les cas les plus graves, l'analyse financière permet de prendre, en connaissance de cause, la décision ultime consistant à "voter avec les pieds" en changeant d'association (ou en créant une nouvelle).

L'analyse financière ne requiert aucune compétence spécifique, mais une pratique récurrente, consistant à participer à chaque AG et à préparer cette participation, par la lecture des rapports (que le CA doit impérativement mettre à disposition des membres, sur le site web, au moins deux semaines avant l'AG) :

• rapport d'activité ;

• bilan : présente les ressources (i) à l'actif selon leur utilisation, et (ii) au passif selon leur source ;

• résultat : présente l’ensemble des recettes (appelés "produits") et des dépenses (appelées "charges") de l'exercice écoulé. La différence constitue le bénéfice (lequel est également additionné au passif du bilan) ;

• budget ;
• annexe.

Le tableau suivant synthétise une typologie des rapports financiers :

Document	Résultat	Bilan	Budget
Temporalité	Rétrospectif	Actuel	Prévisionnel
Dynamique	Flux	Stock	Flux

L'analyse financière (les trois rapport du tableau supra) doit être complétée par l'analyse opérationnelle (l'activité de l'association : le quoi et le comment). Par exemple, une organisation peut présenter à court terme une évolution favorable de sa situation financière parce que ses dépenses ont été réduites à un niveau minimaliste, qui à moyen terme peut conduire à la mort de l'organisation.

D'autre part, l'analyse financière prend toute sa signification dans une approche historique/dynamique, consistant à comparer chacun des rapports avec sa version de l'exercice précédent. Ainsi c'est lors de la participation à votre seconde AG annuelle que vous ressentirez pleinement le caractère passionnant de la cogestion.

Les notions d'analyse financière et de gestion que vous y apprendrez par la pratique vous seront très utiles pour la gestion de votre ménage, ainsi que de votre éventuelle ou future petite entreprise.

L'argument du manque de temps – souvent invoqué pour ne pas participer à l'AG – est d'autant moins pertinent (i) qu'il n'y a généralement que deux voire une seule AG par an ; (ii) lorsque cet argument est invoqué par des personnes possédant des écrans de consommation (TV et smartphone), dont on sait qu'ils consomment en moyenne trois heures par jour, soit chaque mois dix journées de travail de neuf heures !

Ne mystifiez donc ni le comptable, qui fait les écritures comptable, ni le trésorier (ou "responsable financier") qui réalise les opérations financières (paiements, collecte de financements, ...). La cogestion ne requiert pas que, en tant que membre de l'association, vous disposiez de leurs compétences, mais que vous soyez en mesure d'évaluer non seulement leur compétence, mais également leur honnêteté. La lecture des sections suivantes vous y aidera ...

Financement

Le financement idéal répond à deux critères :

• quantitatif : il doit être suffisant, notamment pour fournir une réserve financière en cas de coup dur ou d'opportunité à ne pas rater ;

• qualitatif : il doit être diversifié, afin de maximiser :

  • la résilience financière de l'organisation en cas de défaillance d'une des sources (ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier)

  • l'indépendance managériale de l'organisation (ce deuxième point est approfondi dans la section infra #independance).

La quantité relative d'une source de financement est donc antagoniste avec sa participation à la qualité du financement global. C'est pourquoi, idéalement, les deux premières sources de financement devraient être (i) les cotisations des membres effectifs, et (ii) la vente de biens ou services aux membre adhérents. La politique de recrutement de membres effectifs et/ou adhérents joue donc ici un rôle déterminant (cf. supra section #recrutement) .

Il importe évidemment que le système de vente soit bénéficiaire, c-à-d que les recettes soient supérieures au coûts du système de vente (fourniture, stockage, livraison, comptabilité,...).

Le financement participatif est une source complémentaire aux cotisations en ventes. En échange d'une marge prélevée par la plateforme de financement participatif (kisskissbankbank.com, tipeee.com, ...), l'association bénéficie de la visibilité médiatique de la plateforme, non-seulement pour trouver du financement, mais également pour faire connaître l'association (et en particulier son objet social) dès lors que la plateforme est utilisée pour lancer des appels à des projets spécifiques de l'association.

Plus d'infos sur le financement participatif :

• France : lafinancepourtous.com, service-public.fr ;
• Belgique : fsma.be, hub.brussels.

Enfin, les subsides sont une source très efficace en terme quantitatif, mais réduisent d'autant la qualité du financement (dépendance politique). Ce point sera développé plus loin.

Dépenses

Le contrôle des dépenses, et donc le contrôle du président (qui valide la pertinence opérationnelle des dépenses, notamment le "quoi") et du trésorier (qui valide la pertinence financière des dépenses, notamment le "combien" et le "à qui"), est fondamentale car en dépend la viabilité de l'association.

Les cas de détournements financiers sont beaucoup plus fréquents qu'on le pense dans le milieu associatif. Ces fraudes sont facilitées par le fait que le secteur associatif bénéficie d'une aura de pureté, exploitée sans vergogne par certains administrateurs-voyous (exemple-FR, exemple-BE).

Voici les principales mesures à appliquer, concernant les risques financiers et opérationnels (ces derniers se traduisant généralement, in fine, par un risque financier) [source] :

Risques financiers :

• Autorisation. Toute transaction ne peut être réalisée que par des personnes autorisées. Un contrôle efficace peut être d’imposer la double signature pour toute transaction. Cette activité requerrait la signature du directeur financier (ou trésorier) et du dirigeant de l’association ou autre et ferait que toute dépense est contrôlée par deux personnes.

• Séparation. Séparer entre différents membres effectifs (dont les administrateurs) les fonctions de commande, de paiement et d’enregistrement comptable : une même personne ne doit pas commander, régler cette commande et enregistrer comptablement l’opération. La séparation entre ces différentes fonctions permet l’existence d’un contrôle des paiements en fonction des bons de commandes et de la réception des biens ou services. La séparation entre le paiement et l’enregistrement comptable permet d’éviter que des paiements non autorisés ne soient acceptés et enregistrés. Lors de la mise en place de cette séparation de fonctions, il faut veiller à ce qu’il n’y ait pas de lien hiérarchique entre ces différentes fonctions, car si celui qui autorise le paiement a autorité sur celui qui enregistre la dépense, cela peut réduire à néant l’efficacité du double contrôle, vu qu’il pourrait faire pression pour enregistrer un paiement irrégulier.

  Séparation entre les comptes de l’association et ceux des dirigeants (administrateurs) :

  • des avances accordées par l’association pour des dépenses personnelles des dirigeants / administrateurs est à proscrire dans tous les cas.

  • si des achats pour compte de l’association sont pré-financés par les dirigeants/administrateurs, ceux-ci doivent être enregistrés comme tels et ces dépenses doivent être justifiées. Le remboursement de ces pré-financements doit être justifié et pas uniquement via une simple déclaration sur l’honneur.

• Accès. Limitation des accès aux comptes et pièces justificatives : les dirigeants des associations doivent veiller à ce que les comptes – qu’ils soient sur support informatique ou papier – ne soient accessibles en écriture qu’aux personnes autorisées. Cela suppose que les comptes et pièces justificatives soient conservés dans des endroits sécurisés (armoire fermée à clef, local sécurisé, …) et en cas de support informatique que seules les personnes autorisées y aient accès avec identification et mot de passe. Le système informatique comptable doit également veiller à ce que l’on ne puisse pas modifier les comptes et que tout enregistrement, modification soit tracée. Nous ne pouvons que déconseiller l’utilisation de tableurs qui n’offrent aucune sécurité et traçabilité des mouvements. Il vaut mieux privilégier des programmes spécifiquement développés pour la comptabilité. Ceux-ci permettent de sécuriser les accès et d’avoir une traçabilité sur tous les mouvements et écritures, et ne sont pas spécialement onéreux.

• Réception. Lors de la réception du bien ou service et de la facture, s’assurer qu’il s’agit du bien ou service commandé, dans la quantité demandée, dans les délais prescrits, que cela a été autorisé par la personne adéquate et que le montant facturé correspond bien à la commande et aux biens livrés ou services prestés.

• Enregistrements. Les transactions doivent être enregistrées au plus vite, et justifiées.

• Concordance. La concordance entre bon de commande, bon de réception et facture : il peut être utile d’utiliser des bons de commande numérotés et de faire une réception des biens ou services de façon écrite surtout quand le montant devient important. La numérotation des bons de commande permettra de mettre en concordance de façon simple et rapide ces derniers avec le bon de réception et la facture. Evidemment, il faut spécifier au fournisseur ou prestataire de service qu’il doit mentionner ce numéro sur la facture.

• Clôtures. Faire des clôtures comptables régulières afin de s’assurer de la concordance entre ses soldes bancaires, de caisse et les enregistrements comptables. Cela permet d’avoir une vue sur la santé financière de son association, des possibilités financières pour le restant de l’année, d’investiguer toute déviation entre les réalisations et les prévisions et de corriger les activités (mesures d’économie par exemple). Cela influence également la fiabilité des comptes.

• Inventaire. Un inventaire physique des biens de l’association permet d’avoir une vue fiable sur les actifs de l’association, de s’assurer que rien n’a disparu ou est devenu obsolète. Un inventaire physique suppose également une mise à jour régulière, au moins une fois par an, de celui-ci.

Risques opérationnels :

• Compétence. La personne nommée pour telle poste a-t-elle réellement les compétences minimales pour l'assumer ?

• Remplacement. Il importe de dédoubler les fonctions et de documenter les procédures, afin de pouvoir assurer le suivi d'une fonction en cas d'absence prolongée de l'administrateur en charge.

• Bâtiments Mesures préventives contre le vol (alarme, vitres grillagées, …) ou l’incendie (détection incendie, extincteurs, …).

• Assurances. En cas de couverture de risques par assurance, il faut veiller à ce que les couvertures soient appropriées et à jour, donc à évaluer au moins annuellement si elles sont toujours opportunes et si elles répondent bien aux besoins de l’association.

• Informatique. Pour minimiser les risques informatiques, il importe de s'assurer que chaque membre effectif (et en particulier chaque administrateur) applique les principes élémentaires de sécurité informatique : sauvegardes régulières, mises à jour au moins hebdomadaire des logiciels, utilisation d'un gestionnaire de mots de passe, ....

La cogestion est selon nous la meilleure stratégie pour :

• minimiser le risque de dysfonctionnements (dont les fraudes), via le contrôle-IPC (cf. infra) ;
• maximiser la qualité de la gestion financière et opérationnelle, via l'audit-IPC (cf. infra).

Règlement intérieur

Définition

Le règlement intérieur, parfois appelé "charte", est une liste numérotée décrivant les procédures (composées de règles) que doivent appliquer les parties prenantes – internes (administrateurs, salariés, membres effectifs comme adhérents) et externes (fournisseurs, ...) – afin de garantir un fonctionnement optimal de l'organisation.

Les procédures concernent les tâches liées à la production des biens et services fournis par l'association, ainsi qu'aux activités d'arrière plan (comptabilité, gestion des stocks, communication ...). Le règlement intérieur concerne donc le "comment", et ne doit pas être confondus avec les statuts de l'association, qui concernent le "quoi" de l'association (cf. supra #objet-social et #statuts).

Numérotation avec exemples :

• Procédure I : Gestion des débats
  • Règle I.1. Critique responsable : tout membre ne s'autorise à critiquer la gestion de l'association qu'à la condition de proposer une solution et de participer à son implémentation.
  • Règle I.2.
  • etc.
• Procédure II : Gestion des messages entrants
  • Règle II.1. S'il n'est pas possible de traiter immédiatement le contenu du message, envoyer néanmoins un accusé de réception stipulant que le message reçu va être traité dans un délai de x jours.
  • Règle II.2.
  • etc.
• etc.

Publication

Le règlement intérieur est publié notamment sur le site web de l'association, afin d'être accessible à tous et à tout moment.

Création

Le meilleur règlement est celui qui suffit avec le moins de points possibles. C'est par le biais de l'audit que le règlement évolue, de façon réactive ou proactive (cf. infra #controle-audit).

Pertinence

Il ne suffit pas d'énoncer des procédures pour qu'elles soient effectivement appliquées. C'est pourquoi il importe que les règles qui les constituent :

• soient simples à comprendre, connues des personnes devant les appliquer, et faciles à appliquer. Leur formulation pourra être optimisée via la fonction d'audit (cf. infra).

• que leur application effective soit vérifiée de façon récurrente, et si possible permanente. Cela est réalisé par la fonction de contrôle (cf. infra).

Contrôle & audit

Les fonctions de contrôle et d'audit concernent les procédures (composées de règles) constituant le #reglement-interieur :

• le contrôle vérifie que les procédures sont correctement appliquées (le contrôle a donc une fonction préventive) ;

• l'audit consiste à améliorer les procédures. On distingue deux types de fonction d'audit :

  • réactif : lorsqu'un problème récurrent est identifié, il s'agit d'en identifier la cause, puis de modifier ou créer la procédure dont l'application aura pour effet de supprimer cette cause ;

  • proactif : il s'agit ici (i) d'identifier des tâches (on dit aussi "fonctions" ou "process") dont la réalisation peut être améliorée, ou dont la création pourrait améliorer le fonctionnement de l'organisation, puis (ii) de modifier ou créer les procédures à appliquer pour réaliser ces tâches.

  La modification d'une procédure peut constituer en sa suppression. Toute organisation et son environnement évoluent, ce qui peut rendre obsolètes certaines tâches ou procédures.

En résumé, le contrôle concerne l'application des procédures, tandis que l'audit concerne leur qualité.

Permanence

Contrôle et audit sont récurrents (voire permanents si opérés en mode interne et collectif dans le cadre d'une cogestion), et peuvent être réalisés par des personnes internes ou externes à l'organisation. La cogestion vise à maximiser la réalisation en interne des fonctions de contrôle & audit .

Dans de nombreuses associations, le contrôle financier est cependant externalisé, en raison d'un manque de compétences en matières comptable et financière.

Investissement

Le graphique suivant montre que l'introduction d'un contrôle ou/et d'un audit (récurrents ou permanents) dans une organisation se traduit d'abord par une augmentation de la charge de travail des administrateurs, suivie d'une diminution jusqu'à un niveau "de croisière", inférieur au niveau de départ.

Alternativement, à charge de travail inchangée, c'est la quantité et/ou qualité des biens ou services qui est durablement accrue.

Oppositions

L'augmentation initiale de la charge de travail des administrateurs peut provoquer chez ceux-ci un rejet du principe de contrôle & audit, malgré son effet positif à long terme sur leur charge de travail (baisse) et/ou la quantité/qualité des biens ou services produits (augmentation). La raison en est un biais cognitif, parfois dénommé "biais de proximité", par lequel les individus ont tendance à accorder plus de poids aux coûts et bénéfices immédiats qu'aux coûts et bénéfices futurs. En conséquence, ils peuvent prendre des décisions qui favorisent des gains immédiats au détriment de gains futurs potentiellement plus importants.

Un autre phénomène pouvant inciter des administrateurs à rejeter les principes de contrôle & audit est le phénomène "d'appropriation fonctionnelle" évoqué plus haut (cf. #administrateurs), ayant pour effet que des administrateurs peuvent voir ces fonctions de gestion comme une invasion de leur "pré carré".

Enfin, last but not least, des résultats du contrôle et/ou de l'audit peuvent être perçus par certains administrateurs comme une critique de leur travail voire de leur personne. Il est donc fondamental de comprendre que l'objet des fonctions de contrôle & audit n'est pas de reprocher ni d'accuser, mais de faciliter la collaboration des parties prenantes. Soulignons ici que les responsabilités d'un dysfonctionnement sont généralement le fait de différentes parties prenantes, dont certaines peuvent être externes à l'organisation. Ainsi l'audit a également une fonction d'information, sur la difficulté de gérer efficacement toute organisation, ce dont les membres non administrateurs n'ont pas toujours conscience.

Coût

Enfin, il importe que les coûts de la mise en œuvre d'un contrôle & audit ne dépassent pas les gains qui peuvent en découler. Ce fait ne peut évidemment être invoqué pour rejeter le principe du contrôle & audit, mais seulement pour adapter l'ampleur du système de contrôle & audit aux ressource de l'organisation.

IPC

Dans les sections suivantes, nous allons voir qu'il est est relativement facile et peu coûteux, même pour une petite association, de mettre en place un système de contrôle & audit interne, permanent et collectif (IPC), consistant en une plateforme web composées de trois modules de travail collaboratif à distance : forum de discussion, rédaction collective, votation en ligne. On rend ainsi possible la décentralisation des organes de décision, c-à-d la cogestion.

Cogestion

 1. Cogestion : définition
 2. Cogestion : pourquoi
 3. Cogestion : pour qui
 4. Cogestion : comment

Cogestion : définition

Par "cogestion" nous entendons « l'évolution permanente de la gestion vers un mode le plus décentralisé/horizontal possible », et cela aux trois niveaux "constitutionnels" (assemblée générale, conseil d'administration, comité de direction).

Il en résulte que le conseil d'administration et le comité de direction ne sont plus liés à des personnes spécifiques, mais uniquement à des fonctions, dont notamment :

• le contrôle et l'audit (cf. supra #controle-audit) ;
• la gestion opérationnelle (c-à-d au jour le jour).

Une condition nécessaire de la cogestion est évidemment la transparence informationnelle : toutes les données de l'association doivent être accessibles par tous les membres (au moins effectifs).

Soulignons deux particularités pratiques fondamentales :

• la cogestion ce n'est pas nécessairement quand tous les membres & salariés décident collectivement, mais quand à tout moment chaque individu a la possibilité de codécider ;

• la cogestion est un idéal vers lequel nous voulons nous rapprocher toujours plus ; cette dynamique peut être mesurée par l'évolution de divers taux : #effectifs / #adhérents, taux de présence aux AG, taux de participation aux votations, taux de procédures de cogestion dans le règlement intérieur ...

Cogestion vs
participation

La cogestion ne doit pas être confondue avec la "participation". Bien que la cogestion implique certes une forme de participation, celle-ci ne relève pas nécessairement de la cogestion, et peut même lui être antinomique, c-à-d en l'occurrence, relever de la gestion autoritaire ("dictature"). La différence entre cogestion ("démocratie") et gestion autoritaire ("dictature") réside dans la gestion des flux d'informations concernant (i) les membres (notamment les souhaits des membres effectifs et adhérents), et (ii) l'association (données comptables, opérationnelles, etc : cf. #communication-contenu ) :

• cogestion : la collecte d'informations :

  • sur les membres est (i) d'initiative populaire et (ii) décisionnelle ⇔ il s'agit de votations, réalisés dans le cadre d'une gestion horizontale/décentralisée ;

  • sur l'association est garantie par l'application du principe de transparence sur les données de l'association.

• gestion autoritaire : la collecte d'information :

  • sur les membres est (i) d'initiative patronale et (ii) seulement consultative ⇔ il s'agit de sondages, réalisés dans le cadre d'une gestion verticale/centralisée ;

  • sur l'association est limitée aux seules données que des dirigeants décident ulilatéralement de mettre à la disposition des membres de l'organisation.

La tableau suivant synthétise cette typologie.

	Cogestion	Participation
Collecte infos sur les membres	Votation : • initiat. pop. • décisif	Sondage : • initiat. pat. • consultatif
Collecte infos sur l'association	Transparence totale	Transparence partielle

Infrastructure. En termes opérationnels, la cogestion requiert une infrastructure de téléinformatique (plateforme web), notamment pour la rédaction collective des questions, qui seront ensuite soumises à la votation en ligne. Tout cela n'est pas nécessaire dans la participation en structure verticale ("dictature bienveillante"), qui peut se limiter à opérer la collecte d'informations sur le terrain, auprès de quelques membres, puis de remonter ces informations vers les administrateurs qui décideront entre eux de tenir compte ou pas des réponses aux questions qu'ils avaient eux-mêmes rédigées ...

Les administrateurs opposés à la cogestion utilisent souvent l'argument du contact humain (c-à-d de terrain), pour rejeter « le côté inhumain des plateformes web » requises pour la cogestion.

Confusion. Pourquoi les deux notions de participation et de cogestion sont-elles si souvent assimilées, alors qu'elles peuvent être antinomiques ? Pour le comprendre, l'analyse historique révèle le poids des liens incestueux entre politique (au niveau macro-social) et business (au niveau micro-social).

Politique. La "participation" est un concept de marketing politique, propagé par la classe politique pour répondre aux critiques accusant le système "représentatif" d'être faussement démocratique. Il ne s'agit en fait que du concept de consultation populaire, par lequel des questions sont posées à la population ... sauf que (i) ces questions sont énoncées par le gouvernement, et non par initiative populaire (ou alors en collectant un nombre de signatures ... suffisamment grand que pour dissuader la plupart des initiatives), et (ii) les réponses à ces questions ne sont pas décisionnelles ("contraignantes").

Les pseudos référendums constituants de l'Union européenne (qui transfèrent des pouvoirs constitutionnels des États vers l'UE) illustrent parfaitement la supercherie du système "représentatif" : soit le gouvernement refuse de procéder à un tel référendum (notamment en Belgique, siège de l'UE), soit il ne tient pas compte du résultat s'il est défavorable à l'UE (France et Pays-Bas en 2005), soit le référendum est organisé (ou réorganisé) au terme d'une intense campagne d'intimidation médiatique contre les opposants à l'UE, systématiquement qualifiés de "populistes" ou "d'extrémistes" (pour approfondir sur l'UE : /international#UE).

Business. Depuis les années 1990, s'est développé un vaste marché composé de PME proposant – à d'autres entreprises, des administrations ou encore des ONG – des services de formation en groupe, visant à stimuler l'esprit de "team working", de "participation", ainsi que "d'intelligence collective". Il est important de souligner que c'est précisément parce qu'il ne s'agit pas de formations à la cogestion que celles-ci sont commandées par la direction d'organisations verticales/hiérarchiques.

Ces PME de conseil en "management participatif" sont souvent fondées par des personnes très liées à la classe politique (conseillers, élus,..), et dont le réseau relationnel au sein des décideurs politiques leur facilite grandement l'obtention de contrats et subsides publics.

Enfumage ? Lorsque les administrateurs d'une organisation tentent de faire passer la version verticale de la "participation" pour de la cogestion, il y a donc volonté de tromper les membres de l'organisation. Nous approfondirons plus loin le "quoi", le "pourquoi" et le "comment" de cette "#supercherie-participative". Indiquons déjà ici comment la repérer : elle entretient subtilement la confusion entre "participation" et cogestion ... tout en n'appliquant pas ces trois caractéristiques de la cogestion :

• contrôle & audit IPC, c-à-d Interne, Permanent et Collectif ;
• référendum IPC, c-à-d dont la rédaction est d'Initiative Populaire, et la votation Contraignante ;
• transparence (via le site web), condition nécessaire au plein exercice des deux fonctions ci-dessus.

Les deux premiers points seront développés dans les sections suivantes. Le troisième l'a été dans la section supra #communication-contenu.

Effets délétères de cet enfumage. Il existe un risque réel que les administrateurs d'une association s'enferment dans une attitude consistant à invoquer une cogestion future dans le but de susciter du travail gratuit immédiat. Or Seule une partie des adhérents se satisfera de ces promesses. Les autres (d'un profil psychologique généralement plus proactif) ne seront disposés à travailler gratuitement qu'en échange d'actes concrets démontrant – de la part des administrateurs et de leurs éventuels salariés – une volonté réelle d'évoluer vers la cogestion. Les promesses non crédibles ont donc pour effet de n'attirer que des adhérents peu motivés, et rebutent les plus proactifs. Or les premiers étant peu motivés, leur travail sera généralement minimaliste et de qualité médiocre ...

Cogestion : pourquoi

La cogestion permet de « minimiser les coûts liés aux asymétries d’information. En effet, la collaboration de l’ensemble des acteurs concernés au sein des mêmes instances de gouvernance limite les zones d’ombre et accentue les capacités de compréhension et de résolution des problèmes. La multiplicité des regards croisés est un apport indéniable pour la qualité du management, car elle permet de partager un grand nombre d’informations, de compter sur un contrôle réciproque des acteurs et d’innover plus facilement » [source].

La recommandation d'évoluer vers la cogestion n'est donc pas fondée sur des considérations d'éthique mais d'efficacité. Ainsi, la cogestion stimule :

• la qualité de la gestion, par la confrontation de points de vue différents [source1 ; source2 ; source3] ;

• la productivité du travail, par effet de motivation ;

• le passage, au statut de membre effectif, de membres adhérents (notion "d'activation" des membres adhérents) que le comportement d'administrateurs autoritaires tendait à maintenir dans la passivité par effet de prophétie auto-réalisatrice négative.

Cogestion : pour qui

Au niveau statutaire, la cogestion d'une organisation devrait être étendue « à toutes les personnes dont l'implication dans la cogestion de l'organisation est bénéfique à celle-ci ».

Sont concernés par cette définition de la cogestion étendue, les salariés mais également les travailleurs bénévoles. Concernant ces derniers, il importe évidemment de pouvoir vérifier que les bénévoles inclus dans la cogestion réalisent bien le travail pour lequel le droit de cogestion leur est octroyé (notion de membres "effectifs").

Ainsi la vitesse d'évolution de l'association vers la cogestion peut-être mesurée par la progression du ratio #effectifs / #adhérents. Cette progression est appelée "activation" des membres adhérents.

Dans une coopérative d'autoproduction idéale, ce ratio est de 100%.

Le droit de cogestion peut être également accordé aux membres adhérents, c-à-d aux utilisateurs des services et consommateurs des biens produits par l'association. Là également, il importe de pouvoir vérifier que ces membres adhérents sont bien des utilisateurs/consommateurs réguliers des services/biens produits par l'association.

Cependant, accorder le droit de vote au membres adhérents induit des effets indésirables à ne pas négliger :

• Désincitation : en accordant le droit de vote sans exiger en échange une offre de travail, on n'incite pas les membres adhérents à s'impliquer comme membre effectif.

• Quorum : si le quorum requis par les statuts de l'association pour valider le résultat d'une votation est exprimé en pourcentage du nombre de membres ayant droit de vote, n'augmente-t-on pas le risque que le taux de présence des membres aux AG soit inférieur au quorum ?

Recommandation : ne pas accorder le droit de vote contraignant aux membres adhérents, mais de mettre à leur disposition un système de votations d'initiative populaire mais non contraignantes (c-à-d consultatives).

La question
du trolling

Le lecteur est vivement invité à lire le très utile article de Kévin Guillermin, intitulé "Blanche-Scop et les sept trolls", traitant la question des comportements individuels qui parasitent la vie collective dans les entreprises coopératives et plus largement dans les organisations s’efforçant de prendre des décisions démocratiquement, et qui perturbent les moments de prise de décisions collectives, qu’ils soient formels ou informels.

Voici mes critiques/propositions concernant l'article de Guillermin :

• ajouter le sous-titre "Comment neutraliser le troll qui est en nous ?" afin de souligner que ce phénomène consiste bien plus en une propension (le "trolling") présente chez tous les individus (certes en intensité variable) qu'en un type de personne (le "troll") ;

• synthétiser l'ensemble des propositions développées dans l'article pour neutraliser la propension au "trolling", via le principe de critique responsable, par lequel on ne s'autorise à critiquer qu'à la condition de proposer une solution et de participer à son implémentation.

Recommandation : dans le groupe de règles "Gestion des débats" du #reglement-interieur, ajouter la règle « Critique responsable : tout membre ne s'autorise à critiquer la gestion de l'association qu'à la condition de proposer une solution et de participer à son implémentation ». Ainsi une façon de neutraliser un comportement de type "trolling" consiste à exprimer le fait qu'il contrevient à la règle numéro "un tel" du règlement intérieur.

Cogestion : comment

L'instauration de la cogestion au sein d'une organisation requiert quatre étapes :

1. Constitutionnaliser le principe de cogestion en ajoutant dans les statuts les trois mentions suivantes :
   • « La cogestion est un idéal vers le lequel l'association doit se rapprocher toujours plus ».
   • « La cogestion est opérée notamment via un système de contrôle & audit IPC (pour Interne, Permanent et Collectif) ».
   • « La transparence est une condition nécessaire de la cogestion ».
2. Installer un système de contrôle & audit IPC (cf. infra).

3. Appliquer le principe de transparence, en publiant sur le site web de l'association les informations mentionnées supra dans la section #communication-contenu.

4. Via le système d'audit IPC, convertir les procédures du règlement intérieur au mode de cogestion.

Nous allons ici préciser l'étape 2. Le contrôle et l'audit IPC sont opérés via une plateforme collaborative web composée de trois modules :

• forum de discussion ;
• rédaction collective ;
• système de votation.

Veillez à opérer les fonctions de contrôle et d'audit sur deux instances différentes de cette plateforme, sinon vous courez tout droit vers une catastrophe communicationnelle, car ces deux fonctions ne sont pas de même nature (cf. supra #controle-audit).

Un telle plateforme permet de rationaliser la gestion des décisions (conception rédaction, votation, archivage), en permettant le travail collaboratif à distance ainsi que l'accès à distance aux documents. Cette plateforme de travail collaboratif à distance est une option qui s'ajoute (et donc ne se substitue pas) au travail collaboratif en présentiel.

Charte du forum

Quelques principes fondamentaux, pour une participation bienveillante et constructive au forum de discussion :

1. Si votre publication dans le forum est une réaction à la publication d'un autre membre, veillez à en avoir lu le contenu avec attention. Pour ce faire, relisez-la au moins une fois.

2. Ne publiez jamais en temps réel, mais rédigez d'abord votre texte dans un fichier txt, et laissez passer au moins une nuit avant sa publication.

3. Respectez le principe de "critique responsable" : tout membre ne s'autorise à critiquer la gestion de l'association qu'à la condition de proposer une solution et de participer à son implémentation.

4. Veillez à ne pas sortir du cadre d'un thème. Au besoin, créez une nouvelle discussion spécifique au thème dérivé/connexe.

Par "charte du forum" on entend simplement les points du #reglement-interieur organisant le fonctionnement du forum.

Modérateur

Participer à un forum de discussion (ou à une rédaction collective) demande un apprentissage par la pratique. La fonction du modérateur est de favoriser cet apprentissage, en faisant respecter la charte du forum. Concrètement, le modérateur n'autorisera pas (ou supprimera) toute intervention (on dit aussi posts) violant le règlement intérieur, en mentionnant à l'auteur le numéro de la règle qu'il a violée (et éventuellement en lui donnant des explications supplémentaires).

On notera que la participation à un forum modéré sur base d'un règlement intérieur stimule l'apprentissage, par la pratique, des procédures du règlement ⇒ l'efficacité de l'association dans la réalisation de son objet social.

Infrastructure

L'infrastructure de ces services Internet repose sur des machines serveurs et des logiciels serveurs. Ces services peuvent être utilisés par les membres effectifs voire aussi adhérents, à partir du navigateur web de leur ordinateur.

Approfondir : /referendum-automatique#logiciels-services

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En prolongement de la présente section sur le "comment" de la cogestion, voir aussi infra "#democratiser".

Indépendance

Les subsides publiques et les dons privés peuvent être des cadeaux empoisonnés : dans la mesure où leur reconduction annuelle n'est généralement pas inconditionnelle, ils peuvent limiter fortement la liberté d'expression et d'action de l'association. Il est donc pertinent de préférer le financement participatif [source1 ; source2] et surtout l'auto-financement (cotisations et vente de biens ou services).

Répertoires de fondations octroyant des dons : Belgique, France, Québec , Suisse .

Certaines associations sont des interlocuteurs, auxiliaires ou substituts d'organisations publiques ou privées, qui peuvent les avoir créées ex nihilo, qui les financent et définissent leurs missions. Ces relations de dépendance peuvent être discrètes voire secrètes, à des fins politiques ou commerciales, de sorte que le modèle associatif n'est pas en soi une garantie de démocratie, et partant, de décentralisation.

Le tableau suivant propose une typologie des modèles politico-économiques des organisations, fondée sur les propriétés de l'activité lucrative vs non-lucrative, et de l'organisation verticale vs horizontale.

Par "lucrative vs non-lucrative" nous entendons "maximisation vs minimisation du surprofit", le surprofit étant la partie des bénéfices qui est distribuée aux actionnaires plutôt que réinvestie dans l'organisation. Dans le système communiste idéal, les actionnaires sont l'ensemble des citoyens, et à parts égales.

Statut → Organisation ↓	Public		Privé
	Lucratif	Non-luc.	Lucratif	Non-luc.
Verticale	Communiste		Libéral
Horizontale	Anarcho-communiste		Anarcho-libéral

Lorsqu'on analyse une organisation, il importe d'identifier auquel des 2x4=8 modèles elle correspond. Ainsi par exemple : (i) de nombreuses petites et naissantes associations correspondent au modèle anarcho-libéral non-lucratif ; (ii) certaines "coopératives" correspondent au modèle libéral lucratif ; (iii) notre proposition de coopérative publique correspond au modèle anarcho-communiste.

Historiquement, l’association suscite la méfiance du pouvoir central, qui y voit un contre-pouvoir cherchant à lui disputer la prise en charge de l’intérêt général. En France, il faut attendre la IIIe République et la loi du 1er juillet 1901 pour qu’un statut libéral des associations soit mis en place. [source].

Les relations du milieu associatif avec l’État et les collectivités locales se sont développées. On peut aujourd'hui distinguer trois degrés dans ces relations [source] :

1. interlocutrices : des associations jugées représentatives de différents intérêts et points de vue de la société civile sont à ce titre consultées.

2. auxiliaires externes : des associations constituant un élément important de lien social assument conjointement avec les pouvoirs publics des rôles sociaux et humanitaires multiples. Pour cette raison, elles peuvent recevoir des subventions de la part des pouvoir publics.

3. substituts internes : à l’initiative des pouvoirs publics, des associations parapubliques sont créées et chargées d’effectuer des tâches normalement assumées par l’administration. Ainsi, de nombreuses communes ont créé des associations para-municipales, en charge de pans entiers de la politique mise en place par la municipalité, souvent dans le simple but de ne pas être soumises aux règles contraignantes de la fonction publique ou de la comptabilité publique. L’État a ainsi mobilisé le secteur associatif comme support de politiques de soutien à l’emploi en en faisant un des réceptacles de ses emplois aidés. Cependant, dans la mesure où des travailleurs associatifs sont substitués à des fonctionnaires, il en résulte une précarisation globale de l'emploi [source]. En France, ces pratiques ont été à plusieurs reprises critiquées par la Cour des comptes.

Depuis la fin du 20° siècle l'attitude des États (du moins occidentaux) est fondée sur l'approche néolibérale de privatisation du service public, notamment en remplaçant les subsides publics par des dons privés (encouragé par des réductions fiscales), voire même en incitant les associations à faire payer plus chers leurs services & produits, en passant au statut d'entreprise commerciale [source].

Supercherie participative

Lecture préalable recommandée : la section supra #cogestion-definition (en particulier la partie exposant la différence entre cogestion et participation).

Nous parlons de "supercherie participative" lorsque l'affirmation de cogestion (c-à-d d'organisation horizontale) par les administrateurs (et parfois aussi une partie des membres et salariés) d'une association ne correspond pas à la réalité des faits, et que le mode de gestion effectif est en réalité plutôt vertical, c-à-d hiérarchique. Autrement dit, il y a contradiction entre modes de gestion déclaré (horizontal) et effectif (vertical).

Mode de gestion	Déclaré	Effectif
Horizontal	X
Vertical		X

Le phénomène de supercherie participative dans le milieu associatif est très sous-estimé, alors que, selon mes expériences et celles d'autres personnes avec qui j'en ai parlé, ce phénomène concerne probablement une majorité des associations se présentant comme "horizontales" !

Voici de possibles causes de la supercherie participative :

• dans le chef de administrateurs :

  • la nécessité de ne pas rebuter l'adhésion d'indispensables membres bénévoles (travail gratuit ...) ;

  • un sentiment de propriété, surtout chez le(s) fondateur(s) de l'association ;

  • la volonté de répondre aux critères de certains donateurs et pouvoirs subsidants, qui vont préférer la "participation" à la cogestion, cette dernière étant considérée comme « la porte ouverte aux extrémismes »  .

• dans le chef des autres membres : une culture sociétale fondée sur la relation dominants-dominés, dont le modèle est le système "représentatif", et qui explique qu'une partie non négligeable des membres collabore, consciemment ou non, au mensonge participatif.:

La notion de "supercherie participative" est centrale dans les phénomènes psychologiques, sociologiques, politiques et économiques qui fondent, au niveau micro-social, le décrochage, à l'échelle macro-sociale, entre démocratie "représentative" et idéal démocratique.

Études de cas

 1. Introduction
 2. Asso-Bio-1
 3. Asso-Bio-2
 4. Asso-Nature
 5. Asso-Culture
 6. Synthèse

Introduction

Ces études de cas sont basées sur mes expériences dans diverses associations (certaines étant en cours). Les associations concernées sont nommée par un pseudonyme relatif à leur secteur : Asso-Bio-1, Asso-Bio-2, Asso-Nature, Asso-culture. Elles sont toute situées dans la même ville. Cette anonymisation vise à ne pas focaliser sur des cas particuliers, et au contraire à attirer l'attention sur des phénomènes courants dans de très nombreuses associations.

Chaque étude de cas est composée de deux parties : (i) description de l'association ; (ii) analyse de son rapport à la cogestion, avec suggestions de mesures à implémenter. Une synthèse identifiera ensuite une série de principes communs aux différentes analyses.

Le cas Asso-nature est particulier en ce sens que, contrairement aux trois autres associations étudiées, son objet social n'invoque pas la participation (et encore moins la cogestion). En ce sens, il apparaît que c'est la plus sincère des quatre (bien que "en creux"), mais aussi la moins performante ...

Asso-Bio-1

Description

• Object social : vente de produits (si possibles) bio locaux.
• Financement : essentiellement privé.
• Business modèle : circuit cours, marge réduite, vrac, clients coopérateurs (travail gratuit).
• Salariés : 9.
• Membres : 2.000 coopérateurs.
• Gestion : coopérative.
• Infrastructure informatique : performante.
• Années de création : 2014.

Analyse

La magasin n'est accessible qu'aux seuls coopérateurs et salariés de la coopérative. Les deux milles coopérateurs sont tenus de prester environ 3 heures de travail bénévole par mois.

Ma première impression est qu'il y une nette domination des salariés sur les coopérateurs, ces derniers étant considérés moins comme coopérateurs que comme travailleurs bénévoles et consommateurs. Avec seulement un seul "shift" par mois, l'asymétrie d'information entre coopérateurs et salariés est trop élevée.

Suggestions :

1. Augmenter le taux d'information des coopérateurs bénévoles, relativement aux salariés :

   1. en remplaçant le principe de shift "régulier" par celui de shift "tournant", qui serait planifié de telle sorte qu'après douze mois, chaque coopérateur aurait réalisé x fois chaque type de shift ;

   2. ensuite, en faisant passer le nombre de shifts à un par semaine (soit 4x3=12 heures/mois).

2. Élever la cogestion au même niveau que l'alimentation bio dans l'objet social de la coopérative.

3. Inclure dans la communication externe un message intégrant ce projet associatif dans l'évolution de la société, par le bas, vers la démocratie directe et l'allocation universelle.

   N.B. Il s'agit de l'allocation universelle telle que définie dans allocation-universelle.net.

4. Ne plus faire de distinction culturelle ni sociale dans la conception de la stratégie et de la communication (et comprendre en quoi ce point est une conséquence logique des points 2 et 3).

N.B. Je suis coopérateur de cette association depuis peu de temps (septembre 2024). Le contenu de cette section va donc évoluer au fur et à mesure de mes expériences.

Asso-Bio-2

Description

• Object social : promouvoir l'alimentation bio dans les milieux "défavorisés".
• Financement : 50% public , 50% privé.
• Business modèle : circuit cours, marge réduite, vrac, prix subsidiés.
• Salariés : 5 en 4/5.
• Membres : 800 bénéficiaires (chiffre possiblement surévalué).
• Gestion : verticale, la participation est plus un slogan qu'une réalité.
• Infrastructure informatique : performante.
• Années de création : 2022 (2013 pour l'association mère).

Analyse

La "Charte du membre adhérent" de cette association stipule que « Les adhérent-es s’engagent à participer à la vie associative de masqué : participer aux permanences de commande et de distribution, à l’assemblée générale, aux animations, candidater pour intégrer le conseil d’administration, être ambassadeur du projet auprès du public concerné, etc. ». Il s'agit donc de participation et non pas de cogestion.

Dans la pratique, la façon dont les activités sont conçues et réalisées révèle une approche plutôt paternaliste voire infantilisante à l'égard des adhérents. On notera d'autre part que le "Rapport d'activité 2024" ne mentionne pas le travail bénévole comme étant un des éléments du business modèle permettant à l'association de « proposer des prix raisonnables » . Sont plutôt identifiés « (i) l’achat en grande quantité ; (ii) la réduction des coûts intermédiaires via la priorité donnée aux circuits courts ; (iii) la réduction des coûts superflus par la limitation des emballages ; (iv) la vente à prix coûtant (sans marge) pour les habitant.e.s des quartiers et ceci grâce aux subsides que reçoit l’association ».

Le succès populaire est mitigé : le nombre de participants par activité varie de cinq ou six à une douzaine ; les "likes" affichés sur la page Facebook de l'association sont très peu nombreux. Les causes sont probablement de diverses natures :

• ventes : malgré les prix subsidiés, le rapport qualité-prix des produits proposés est parfois considéré comme inférieur à l'offre non-bio, surtout au sein des couches sociales les plus défavorisées en termes financiers et/ou culturels ;

• activités : des adhérents sont probablement rebutés par l'approche paternaliste voire infantilisante de certaines activités (PS : on notera que les participant(e)s sont très majoritairement des femmes, souvent musulmanes, de plus de quarante ans).

Suggestions :

1. Substituer la cogestion à la "participation", et placer la cogestion au même niveau que l'alimentation bio dans l'objet social de l'association.

2. Intégrer explicitement le travail bénévole dans le business modèle de l'association (NB : cette évolution doit impérativement être associée au point précédent, aussi bien dans le calcul des coûts que dans la communication interne et externe).

3. Inclure dans la communication externe un message intégrant ce projet associatif dans l'évolution de la société, par le bas, vers la démocratie directe et l'allocation universelle.

   N.B. Il s'agit de l'allocation universelle telle que définie dans allocation-universelle.net.

4. Ne plus faire de distinction culturelle ni sociale dans la conception de la stratégie et de la communication (et comprendre en quoi ce point est la conséquence logique des points 1 et 2).

5. Mettre en place le système d'audit et contrôle IPC (pour Interne, Permanent et Collectif) présenté supra dans la section #cogestion-comment.

N.B. Ma participation dans cette association a commencé récemment (février 2024). Le contenu de cette section va donc évoluer au fur et à mesure de mes expériences.

Asso-Nature

Description

• Object social : défendre la préservation de la forêt bordant une partie de la ville.
• Financement : essentiellement privé.
• Business modèle : pas d'activité commerciale.
• Salariés : 0.

• Membres : 300 membres adhérents, maintenus au statut de payeurs de cotisations (15 euros/an) et de randonneurs ; les statuts mentionnent que le nombre de membres effectifs ne peut dépasser cinquante ... (PS : leur nombre effectif et leurs identités ne sont pas mentionnés sur le site web, ce qui rend impossible tout contrôle démocratique des votes).

• Gestion : verticale et opaque.
• Infrastructure informatique : médiocre.
• Années de création : 1909.

Analyse

Discrimination. Les statuts de l'association organisent une forte discrimination au désavantage des membres adhérents, qui n'ont pas droit au vote lors des AG, malgré qu'ils ont payé leur cotisation, et que leur groupe constitue la première source de financement récurrent de l'association ! Plus grave encore est le fait que la page d'abonnement et de paiement pour devenir membre adhérent ne mentionne pas explicitement cette discrimination (ce qui aurait évidemment pour effet de fortement décourager les adhésions).

Opacité. Les treize administrateurs fonctionnent en vase clos et excluent les membres adhérents des activités "sensibles" liées à l'objet social de l'association (essentiellement des actions via avocat contre des projets immobiliers). Ils n'en informent les membres adhérents que très partiellement, et toujours ex-post. Ainsi ces membres ne sont jamais invités à assister aux éventuelles plaidoiries de l'avocat, et les documents que celui-ci produit au nom de l'association ne leurs sont pas accessibles sur le site web. Cela est d'autant plus inacceptable que les frais consacrés à cet avocat (près de dix mille euros par ans) représentent le premier poste des dépenses de l'association.

Le principe de transparence n'a pas que pour fonction de permettre aux membres d'évaluer la performance de l'avocat dans l'analyse et la défense des dossiers (PS : j'ai pu constater dans d'autres associations que les prestations de certains avocats, même "spécialisés", peuvent être quantitativement minimalistes et qualitativement médiocres). Il s'agit aussi, et surtout, de favoriser l'auto-formation des membres dans la compréhension des dossiers qui incarnent l'objet social de leur association.

La gestion de cette association est caractérisée par une culture de l'opacité et de rétention d'informations : les données financières (bilans, comptes de résultats, annexes) et opérationnelles (historique du nombre de cotisations annuelles, du nombre de membres présents aux AG, ...) ne sont pas publiées sur le site web, et les administrateurs refusent de les transmettre aux membres adhérents qui en font la demande. Les documents discutés lors de l'AG annuelle ne sont remis aux membres adhérents qu'au début de l'AG, ce qui rend quasiment impossible tout débat critique lors de l'AG (ces documents devraient être transmis aux membres au moins quinze jours avant l'AG).

Déficiences. De nombreux membres se plaignent des déficiences récurrentes de la communication interne et externe de l'association :

• la communication par le site web est déficiente : contenu insuffisant ; mises à jour tardives ou incomplètes ; URL à 35 caractères (!), sans version courte y conduisant ; ...

• la communication par email est déficiente : pas de serveur d'infolettre ; envois tardifs ; envois partiels, envois de documents joints plutôt que d'URL vers le site web ; emails reçus laissés sans réponse ni même accusé de réception ; des administrateurs communiquent avec les membres via leur adresse email personnelle plutôt que celle de l'association ; l'adresse email de l'association (type nomAssociation@gmail.com) n'est pas en nom de domaine propre (malgré que le site web est pourtant en nom de domaine propre), et sa partie locale est unique (ce qui très probablement une des causes des nombreuses déficiences de communication) ; ...

• la gestion de la revue trimestrielle (deuxième poste des dépenses après les frais d'avocat) est déficiente : retards fréquents dans sa publication ; permanence des erreurs de publication une fois la version papier envoyée ; coût environnemental de la version papier ; exploitation par une administratrice à des fins de promotion de son employeur (Commission européenne).

• la gestion du fichier des membres est anarchique et par conséquent déficiente : circulation de plusieurs versions ⇒ récurrents problèmes de synchronisation ⇒ envois partiels.

• la culture générale de base en informatique de réseau est très déficiente chez la plupart des administrateurs.

Mes propositions faites aux administrateurs de leur fournir gratuitement une formation pour rationaliser la communication par Internet (je suis également formateur en informatique libre), ou encore de les aider dans l'action politique (notamment concernant les constructions privées en zone officiellement non constructibles), sont restées sans réponse (pas même un accusé de réception) !

Dans ces conditions, il est pour le moins surprenant que les administrateurs se plaignent du manque d'implication des membres adhérents ! Ils ne voient pas (ou nient) leur part de responsabilité dans cette situation. Ils n'acceptent pas la critique, et semblent considérer que leurs compétences dans l'objet social de l'association impliqueraient en soi (c-à-d sans aucun effort d'apprentissage) les compétences requises pour sa gestion.

La politique de recrutement se limite à une page d'adhésion avec le numéro de compte en banque de l'association où la cotisation doit être versée. La politique de conversion de membres adhérents en membres effectifs, que ce soit pour des fonctions d'administrateurs, de gestionnaires de dossiers politiques ou de guides rando est minimaliste voire inexistante. Il en résulte soit une surcharge de travail, soit un travail bâclé, dans le chef des administrateurs et autres membres effectifs en charge.

Conflits d'intérêt ? L'ensemble des faits évoqués ci-dessus ne sont pas étrangers à la prégnance de divers types de conflits d'intérêts. Ainsi force est de constater que cette association est instrumentalisée :

• par le gestionnaire public de la forêt, comme faire-valoir démocratique, alors que l'association devrait au contraire assumer un rôle critique (et donc réellement démocratique) de contre-pouvoir, non seulement face au pouvoir économique (promoteurs immobiliers) mais également face au pouvoir politique (auquel est soumis le gestionnaire public de la forêt) ;

• par une administratrice qui, loin de servir l'association (sa fonction est en réalité assumée par son administratrice adjointe), se sert de l'association (assez réputée dans la capitale) comme instrument de "green-washing" de son employeur qu'est la Commission européenne (PS : concernant la problématique d'éthique qu'implique la relation professionnelle d'un cadre associatif avec l'UE, lire /international#UE ).

On notera que le site web de l'association ne contient aucune déclaration d'absence de conflit d'intérêts dans le chef des administrateurs. Or des questions prégnantes peuvent se poser en la matière : des administrateurs sont-ils propriétaires de biens immobiliers situés en lisière de la forêt ? ; le président, qui est architecte, est-il impliqué dans des constructions en périphérie de la forêt ? ; l'avocat de l'association a-t-il été choisi à la faveur de relations personnelles avec certains administrateurs ? ; le maintien de la revue papier, malgré ses inconvénients et déficiences, est-il lié à des relations personnelles d'un administrateur avec l'imprimeur ; etc.

On notera à cet égard que le site web ne mentionne pas le CV des administrateurs, alors que, en raison de leur niveau de formation généralement élevé, cela participerait utilement à l'image de marque de l'association (... tout en permettant aux membres d'évaluer la prégnance d'éventuels conflits d'intérêts). Ce fait confirme l'absence d'ambition ou de compétences internes en communication au sein du CA.

Situation financière. La dynamique financière de l'association peut se résumer en deux points : (i) les frais d'avocat et la revue papier représentent respectivement 41% et 31% des dépenses ; (ii) la revue est financée par les cotisations, tandis que les frais d'avocat ponctionnent les fonds propres à un rythme qui, s'il est maintenu à celui observé en 2022 et 2023, conduira à la faillite de l'association vers 2040 (sauf nouveaux dons substantiels, les subsides étant à bannir afin de préserver l'indépendance, déjà très relative, de cette association).

L'analyse de cette association illustre un fait observé dans de très nombreuses organisations : l'opacité managériale peut conduire à une gestion déficiente et des conflits d'intérêt.

Recommandations :

1. Formation : les administrateurs sont vivement invités à acquérir sans tarder une culture générale dans les technologies de communication web, afin de rationaliser la communication interne et externe de l'association : (i) développement et mise à jour du site web ; (ii) gestion de l'infolettre ; (iii) gestion du fichier des membres.

2. Recrutement : ajouter au site web une page "Bénévolat", contenant le formulaire présenté supra dans la section #recrutement. Ajoutons, pour ce qui concerne spécifiquement la présente association :

   • le recrutement de guides rando visera les personnes commençant la formation de guide nature. Ces guides de haut niveau devront cependant veiller à ce que les "arrêts vulgarisations" ne dépassent pas 4x5 cinq minutes sur une journée de randonnée. Les randonneurs qui se plaignent de ces haltes seront invités à s'adresser à d'autres clubs de marche. Il importe que l'association étudiée ici entretienne son rôle de vulgarisation scientifique, lequel devrait être clairement spécifié dans les statuts.

   • le processus de recrutement de gestionnaires de dossiers politiques rejettera les candidatures présentant des conflits d'intérêt (notamment les personnes travaillant pour le compte d'institutions politiques).

3. Transparence : publier sur le site web les données et informations mentionnées supra dans la section #communication-contenu (ce qui implique de mettre en place une procédure pour la collecte récurrente des données actuellement ignorées).

4. Cogestion : mettre en place le système d'audit et contrôle IPC (pour Interne, Permanent et Collectif) présenté supra dans la section #cogestion-comment, ainsi qu'un règlement intérieur (cf. supra #reglement-interieur).

5. Conflits d'intérêt : (i) limoger l'administratrice qui exploite l'association au profit de son (très controversé) employeur ; (ii) vérifier que le maintien de la revue papier malgré ses inconvénients et déficiences n'est pas lié à des relations personnelles d'un administrateur avec l'imprimeur ; (iii) vérifier que l'avocat de l'association n'a pas été choisi à la faveur de relations personnelles avec un administrateur, et que le recours à un avocat n'est pas abusif dans certaines situations (dont la rédaction de certaines missives pouvant être réalisées avec l'aide d'une IA telle que ChatGPT, qui fonctionne aussi en français).

Asso-Culture

Description

• Object social : programmation de productions cinématographiques et musicales alternatives.
• Financement : public et privé.
• Business modèle : subsides & dons, travailleurs bénévoles, recettes.
• Salariés : 1 (?)
• Membres : 3.100 coopérateurs dont 100 personnes morales.
• Gestion : théoriquement horizontale, pratiquement sous contrôle d'un membre fondateur, dont les soutiens politique et financier sont aussi considérables que mystérieux.
• Infrastructure informatique : performante.
• Années de création : 1997.

Analyse

Au début des années 2000 je fus, brièvement, le premier salarié de cette association phare du milieu culturel alternatif-libertaire de la capitale. Lorsque j'annonçai ma sélection parmi les candidats, à une connaissance qui en avait été cofondatrice et administratrice, sa réaction fut pour le moins surprenante. « Prends garde, me dit-elle, car la prétendue "cogestion" dans cette association est factice. En réalité, un triumvirat y contrôle tout, et n'hésite pas à recourir aux coups tordus et à la diffamation pour décrédibiliser les électrons libres. Vu ta forte personnalité, ils vont certainement te considérer comme une menace, et tu risques fort d'y perdre des plumes ».

Je ne l'ai pas crue, car ces propos étaient en totale contradiction avec la réputation exceptionnelle de cette association, confirmée par un prix officiel obtenu seulement deux ans après sa création, et par de récurrentes et massives campagnes de promotion, à l'initiative de la presse nationale, pour stimuler les dons.

Et pourtant ..., il ne m'a fallu que quelques semaines pour constater que ce que m'avait raconté l'ancienne administratrice était bien la vérité. Et à tel point que je décidai de quitter l'association, en dénonçant devant l'ensemble des administrateurs (une dizaine) une série de fautes graves commises par le triumvirat. Le lendemain, je fus contacté par un administrateur "de second plan", qui me déclara comprendre ma réaction, mais qu'il est impossible de changer quoi que ce soit à l'emprise du triumvirat. Je lui répondis qu'une voie consiste à provoquer une AG extraordinaire, afin de leur retirer leurs statuts d'administrateurs. Ce n'est certes pas gagné d'avance, ajoutai-je, mais cela aurait au moins pour effet de susciter la réflexion sur la simulation de cogestion.

Peu après, je fus l'objet d'une usurpation d'identité, commise dans le but de nuire gravement à ma réputation, en me faisant passer pour un plagieur : un petit groupe de sympathisants de cette association s'est rendu à un festival de vidéos amateurs, où il suffisait d'envoyer sa vidéo par la poste ou Internet (... je vous laisse deviner la suite). Diverses rumeurs me diffamant furent alors propagées via le très influent milieu de cette association, qui compte des milliers de sympathisants. Il n'y eu pas d'AG extraordinaire ...

Ayant travaillé dans tous les types de secteur (université, privé, public, associatif) je constate que c'est dans le secteur associatif que j'ai observé les cas les plus graves de violences psychiques, dans le chef des dirigeants, Si le milieu associatif jouit pourtant d'une image plus "humaine" que l'entreprise (privée ou publique) c'est en raison (i) d'une naïve croyance dans la "sainteté par nature" des dirigeants associatifs, et (ii) dans le chef de certains d'entre eux, d'une indéniable maîtrise de la supercherie participative, acquise par la pratique récurrente, et d'autant plus décomplexée que les coups tordus sont "justifiés" pour le "bien" de l'association.

En 2024, l'association a été en mesure de récolter plus de 800.000 milles euros (!) en l'espace de quelques mois (pour acheter le bâtiment qui héberge la salle de spectacle) :

1. 300.000 euros provenant d'un « petit groupe » de donateurs "privés", que je n'ai jamais réussi à identifier, mais qui soutient cette association depuis de nombreuses années ;

2. le solde (plus de 400.000 euros) a ensuite été obtenu auprès de trois mille sympathisants, suite à une massive campagne de promotion médiatique d'ampleur nationale, menée par la première chaîne de télévision publique ainsi que par les premiers organes de presse du pays ...

Je ne suis donc pas du tout étonné de constater que le milieu, très influent, de ses sympathisants est instrumentalisé comme réseau de diffamation israélien en Europe, visant les artistes qui dénoncent l'illégitimité de l'État colonialiste, raciste et génocidaire (tandis que les artistes prônant le révoltant leurre de la "solution à deux États" sont largement diffusés dans la programmation de cette association culturelle "alternative").

L'élimination réputationnelle des "électrons libres" par des méthodes mafieuses conduit à une population de membres effectifs obéissants, qui ont bien compris l'importance d'être en bons termes avec le "représentant permanent " de l'association (terme mentionné dans les statuts, mais auquel la presse préfère le terme de "cofondateur"). Ceux-ci jouent un rôle fondamental dans la puissance du leader, et partant, dans l'entretien du mensonge participatif. Ils "participent" effectivement, ... mais au mensonge collectif plutôt qu'à la cogestion.

On soulignera enfin la prégnance de la dimension économique dans ces relations de pouvoir. Ainsi le dirigeant de cette association est courtisé par la plupart des artistes semi-professionnels de la capitale, dans l'espoir d'être programmé.

Synthèse

On retiendra notamment de ces études de cas les points suivants :

• la comparaison entre Asso-Bio-1 et Asso-Bio-1 illustre la différence entre participation et cogestion, mais aussi le fait que la cogestion est un idéal dont on peut se rapprocher toujours plus ;

• Asso-Nature montre qu'un association en déficit de cogestion peut être neutralisée et réduite à un rôle symbolique de faire-valoir ;

• Asso-Culture illustre l'instrumentalisation du milieu culturel underground pour neutraliser à la racine les productions subversives au niveau politique, et même exercer des actions répressives.

Le lecteur aura compris que ces phénomènes psychologiques, sociologiques et politiques opérant au niveau local de l'association sont à la base du phénomène macro-politique que constitue l'écart considérable entre démocratie "représentative" et idéal démocratique. Il y a donc un gigantesque travail de déconstruction-reconstruction culturelle et sociétale à réaliser, en commençant par le bas ...

Démocratisez votre association !

 1. Principes
 2. Membres
 3. Salariés

Principes

Dans le section #cogestion nous avons exposé en détails le "quoi" (où nous avons précisé la différence entre cogestion et participation), le "pourquoi", le "pour qui" et le "comment" de la cogestion. Il en résulte logiquement cette recommandation aux membres effectifs et aux administrateurs :

• vous êtes membre effectif : refusez le bénévolat sans la cogestion, exigez qu'en contrepartie de votre travail gratuit, l'organisation qui en bénéficie partage avec vous le pouvoir de décision !

  N.B. En pratique vous pouvez être plus souple, en acceptant le bénévolat pour autant que les administrateurs montrent une réelle volonté d'évoluer vers la cogestion. Par "réelle", on entend "par des actes concrets, et pas seulement par des déclarations d'intention".

• vous êtes administrateur : développez la cogestion avec les membres effectifs et les éventuels salariés !

Challenge

Malgré que la cogestion est bénéfique pour toutes les parties prenantes (cf. supra #cogestion-pourquoi), vous serez néanmoins confrontés à de la passivité voire à des résistances et même des oppositions :

• opposition de certains administrateurs qui n'ont aucunement l'envie de partager le pouvoir, en raison d'un sentiment de propriété (PS : il peut y avoir des raisons plus graves, comme la nécessité pour eux d'empêcher que soient découvertes des malversations, beaucoup plus fréquentes qu'on ne l'image dans le secteur associatif : exemple-FR, exemple-BE).

• résistance de certains (éventuels) salariés qui ne sont pas particulièrement motivés pour booster la quantité & qualité des biens ou services produits par l'association, et dont l'ambition se limite à ne pas augmenter leur charge de travail.

  Ainsi lorsque vous proposez à ces salariés de les aider bénévolement à installer une plateforme de cogestion, il vous répondent généralement que c'est une « très bonne idée » mais que pour telle et telle raisons ce n'est malheureusement pas possible pour le moment. Par contre, il vous proposeront que vous réalisiez gratuitement une partie du travail pour lequel ils sont rétribués (ils ne l'expriment évidemment pas en ces termes, et parlent plutôt de "participation" ...).

• passivité de certains membres adhérents qui n'ont aucunement l'intention de s'engager comme membre effectif, et que la cogestion n'intéresse pas.

Attitude

Veillez à demeurer toujours bienveillants envers les personnes réticentes à la cogestion. Et n'oubliez pas ce principe : « on peut conduire un cheval à la rivière, mais on ne peut le forcer à boire ». Ne vous attardez-donc pas sur les réticents, et avancez sans eux (cf. sections suivantes).

Actions

Les sections suivantes présentent des actions concrètes en faveur de la cogestion, que vous pouvez réaliser seul(e) ou en groupe, que vous soyez membre ou éventuel salarié. Chacun de ces deux statuts ayant ses avantages et inconvénients spécifiques, leur collaboration peut-être particulièrement efficace pour faire évoluer une association vers la cogestion :

• les membres (effectifs ou simples adhérents) sont plus libres que les éventuels salariés de l'association ;

• les éventuels salariés sont plus proches des administrateurs (salariés ou non) que les membres.

Membres

Vous êtes membre (effectif ou simple adhérent) d'une association, et vous souhaitez l'aider à évoluer vers la cogestion ? Une possible première étape consiste à passer par les administrateurs, en leur envoyant l'email suivant.

Cependant, il se pourrait que les administrateurs ne souhaitent pas réellement évoluer vers la cogestion, et vous remercient pour votre « excellente idée  », en assurant qu'ils vont « étudier la proposition », ce qui signifie en général qu'il vont la jeter discrètement à la poubelle. Ils pourraient aussi se mettre d'accord pour ne pas même répondre à votre proposition ...

Dans ce cas, il faut passer au "plan B", qui consiste à mettre les administrateurs devant le fait accompli, en installant vous-même en place le système de contrôle & audit IPC :

Adressez en Cc ou Cci les membres dont vous connaissez l'email.

En cas d'échec du "plan B", il reste l'option du "plan C", plus "musclé" et requérant un nombre suffisant de participants :

• faire la grève jusqu'à ce que les administrateurs comprennent que sans les travailleurs (notamment bénévoles) l'association ne peut fonctionner.

  Veillez à faire la publicité de votre grève, via votre propre site web ainsi que via les réseaux sociaux, afin qu'en révélant leur penchant autoritaire, les administrateurs réduisent ainsi leur capacité à remplacer facilement les grévistes.

• provoquer une AG extraordinaire, afin de faire voter la destitution des administrateurs anti-cogestion et leur remplacement par vos candidats.

  La procédure pour convoquer une AG extraordinaire est mentionnée dans les statuts de l'association.

Notez que ces deux actions peuvent être menées en parallèle, ce qui les renforce. Enfin, surtout dans ces actions "musclées", il importe de demeurer courtois. Ne vous laissez jamais emporter vers la malveillance (médisances, coups tordus, ...), et cela même si la partie adverse commet de tels actes.

Salariés

Quid des éventuels salariés de l'association dans cette évolution, par le bas, vers la cogestion ?

Dans une association à gestion verticale, les salariés de terrain – étant situés entre le "haut" (les administrateurs) et le "bas" (les membres effectifs ou simples adhérents) – sont dans une position idéale pour faire comprendre :

• aux administrateurs, que la cogestion :

  • suscite le bénévolat ⇒ réduit les coûts de production ;

  • améliore la qualité de la gestion par la confrontation de points de vue différents ;

• aux membres adhérents, que le bénévolat (c-à-d devenir membre effectif) devrait leur donner droit à la cogestion.

Le revers de la médaille c'est que les salariés sont par là même "assis le cul entre deux chaises". Ainsi, comme l'illustre le conditionnel du dernier point ci-dessus, la démarche de promotion de la cogestion par les salariés peut susciter l'opposition de leur employeur, qui préfère généralement la "participation", c-à-d le travail non rémunéré des membres effectifs, et sans droit à la cogestion.

Le "salarié-force vive" (ou "salarié-entreprenant" ou encore "salarié-entrepreneur") devra donc avancer prudemment et intelligemment. La culture du modèle "représentatif" est fortement ancrée dans l'inconscient des populations, par l'enseignement obligatoire et les médias "d'information" comme de "divertissement". Évoluer vers une culture de la démocratie directe ne se fera donc pas en quelques jours. Il faut être la tortue plutôt que le lièvre de la fable, et placer ses pions de telle sorte que la réaction de l'employeur soit positive. Il s'agit de le convaincre, par des résultats positifs de cogestion, notamment obtenus à votre initiative, sans trop dévier du "job description" de votre contrat d'emploi ...

Concrètement, la première étape que je vous invite à entreprendre est de demander à l'organe de décision de votre association d'ajouter dans ses statuts la mention suivante : « La cogestion est un idéal vers lequel l'association veut se rapprocher toujours plus ».

À partir de ce moment, la voie constitutionnelle est alors ouverte pour l'évolution permanente vers la cogestion, selon la méthode suivante :

1. identifier une tâche pouvant être décentralisée ;

2. rédiger une procédure à appliquer pour réaliser cette tâche collectivement (ou adapter la procédure si elle existe déjà en mode centralisé)  ;

3. proposer aux administrateurs d'ajouter cette procédure au règlement intérieur (ou d'adapter la procédure concernée).

Cette méthode aura évidemment d'autant plus de chance d'aboutir qu'elle sera réalisée par un groupe nombreux (salariés + membres) plutôt qu'un individu. Une plateforme d'audit IPC, et le respect du principe de transparence, faciliteraient évidemment ce travail ...