XI.3. Le modèle associatif

Organisation basique de la démocratie

L'association à but non lucratif est un fondement institutionnel de l'intelligence collective et de tout système politique démocratique. Elle en constitue une condition nécessaire, notamment parce que l'association est le moyen organisationnel par lequel la société peut évoluer, à partir de la base, spontanément. C'est pourquoi le présent chapitre est probablement un des plus fondamentaux de democratiedirecte.net.

La typologie du milieu associatif est extrêmement variée, avec une large gamme :

• d'objets sociaux ;
• d'échelles géographiques ou sociales (famille, quartier, ville, pays, international) ;
• de niveaux de sophistication de l'organisation ;
• de sources de financement ; ...

De nombreuses associations qui ont acquis une réputation de sérieux et de représentativité, sont amenées à jouer un rôle de parties prenantes dans des comités de concertation associant l'État, des entreprises ou encore d'autres associations. L'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci font l'objet d'une partie de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des organisations, parue en 2010.

L'association peut également constituer une étape préliminaire précédent le passage au statut, plus complexe, de coopérative.

La maîtrise de la pratique associative constituant un fondement culturel essentiel de toute société démocratique, ses bases théoriques devraient faire partie du tronc commun de l'enseignement obligatoire. Le présent chapitre tente de combler ce déficit éducatif. Il se base notamment sur la lecture d'articles scientifiques, et sur mes expériences personnelles dans trois secteurs : culture, environnement, alimentation.

Rappelons, enfin, avant d'entrer dans le vif du sujet, que le présent document consacré au modèle associatif combine deux approches :

• positive/descriptive : le modèle associatif est caractérisé par la prédominance (i) du bénévolat et (ii) d'une structure hiérarchique verticale, souvent dissimulée derrière un discours "participatif" ;

  Dans les associations comportant un noyau de membres salariés, cette structure hiérarchique est partiellement le résultat de la logique du contrat d'emploi. Le "mensonge participatif" a alors pour fonction d'encourager l'adhésion de membres prêts à travailler bénévolement pour l'association.

• normative/propositionnelle : le présent document a pour ambition d'aider les bénévoles à faire évoluer leur association vers une organisation horizontale, condition nécessaire (i) du bien-être des bénévoles (échelle individuelle), (ii) du dynamisme associatif (échelle locale), et (iii) de la démocratie directe (échelle nationale).

Statistiques

France, 2019 [source] :

• 10 % des associations ont eu recours à l’emploi salarié ;
• le budget du secteur associatif contribue au PIB à hauteur de 3 % ;

• les recettes d’activité représentent 66 % des ressources (contre 49 % quinze ans plus tôt) ; les autres types de financement sont les cotisations, les dons et les subventions publiques ;

• 43 % des Français déclarent pratiquer le bénévolat ;

• le "top 4" des activités suscitant l’engagement est le suivant : la défense de causes (13 %), l’action sociale et humanitaire (12 %), les loisirs (10 %) et le sport (10 %) ;

• les jeunes précaires et les moins diplômés s’engagent moins que les autres dans des activités associatives : la participation bénévole est plus fréquente chez les diplômés de l’enseignement supérieur (55 %) que chez les titulaires du bac ou du BEPC-brevet des collèges (36 %).

Objet social

On peut distinguer quatre grandes fonctions remplies par les associations :

• action politique ou culturelle.
• défense des intérêts des membres (lobbying) ;
• action caritative/humanitaire ;
• partage d’un loisir entre membres ;

L'objet social – le "quoi" de l'association – est déterminé par le conseil d'administration, et explicité dans les statuts de l'association. Ces derniers n'ont pas qu'une fonction juridique. Ils peuvent également contenir la charte de l'association, exprimant par exemple la volonté de respecter certaines valeurs, ou encore spécifiant un certain mode d'organisation.

Statut juridique

Toute organisation non déclarée est juridiquement qualifiée "d'association de fait".

La déclaration – c-à-d l'auto-inscription au statut juridique d'association – confère la personnalité juridique, ce qui permet notamment :

• de faire appel à des financements externes (publics ou privés), pour autant que l'association respecte certaines règles de fonctionnement (comme par exemple, en cas de financement externe dépassant un certain niveau, la certification des comptes par un commissaire aux comptes) [source].

• à une association sans but lucratif de réaliser des bénéfices, mais à condition de les réinvestir dans l'association (autrement dit, les bénéfices ne peuvent être distribués aux actionnaires).

  Par "lucrative vs non lucrative" nous entendons "maximisation vs minimisation du surprofit". Par "surprofit" nous entendons la parte des bénéfices qui est distribuée aux actionnaires (plutôt que réinvestie dans l'organisation). Voir aussi l'encadré infra.

• de contracter (par exemple pour l'achat d'un immeuble) ou encore d'agir en justice, en tant que personnalité juridique propre (c-à-d distincte de ses membres).

• Modèles de statuts d'association : France, Belgique
• Procédure de déclaration d'association : France, Belgique
• Textes de loi sur l'association : France, Belgique

Fonctionnement

Business
modèle

On peut voir l'association comme une entreprise d'un type très simple, où (i) la maximisation des profits n'est pas l'objectif principal, (ii) les "prix" des services/biens fournis/produits sont très faibles (voire nulles), (iii) le facteur "travail" est plus souvent bénévole que salarié.

Administrateurs

Toute organisation repose sur une forme ou l'autre de conseil d'administration (CA). Celui-ci (i) représente les "propriétaires" de l'organisation ; (ii) détermine la gestion à long terme de l'organisation ("gouvernance", encore dénommée direction stratégique) ; (iii) désigne les membres du comité de direction (CD), lequel est en charge de la gestion à court terme (ou "courante", encore appelée direction opérationnelle).

Dans les petites associations il n'y a généralement pas de distinction entre CA et CD, et cet organe de gestion mixte est souvent appelé "bureau".

Membres

Les membres de l'association, réunis en assemblée générale (AG), élisent les membres du bureau : présidence, secrétariat, finance, etc. Les membres du bureau sont généralement appelés "administrateurs".

Une notion plus complexe qu'il n'y paraît est celle de "membre de l'association" :

• les membres avec droit de vote, appelés "membres effectifs", généralement cooptés, produisent les services/biens fournis par l'association ;

• les membres sans droit de vote, appelés "membres adhérents", consomment ces services (raison pour laquelle ils sont également dénommés clients/utilisateurs/bénéficiaires), en échange du paiement d'une cotisation annuelle ou/et d'un prix à la consommation.

Les membres effectifs sont généralement également adhérents. Un double objectif civique de toute organisation devrait être (i) la maximisation du taux d'activation des membres # membres effectifs / # membres, et (ii) l'évolution vers une organisation la plus horizontale possible.

Chaque année, a lieu au moins une assemblée générale (AG) des membres, durant laquelle le CA présente :

• son bilan d'activité ;
• le bilan et compte de résultat ;
• les objectifs de l'association pour les prochains exercices.

L'AG est également l'occasion de procéder à :

• de courts débats sur la direction stratégique et opérationnelle de l'association ;
• des votes concernant notamment :
  • des choix stratégiques (modes de fonctionnement interne, définition et mode de réalisation d'objectifs, ...) ;
  • le remplacement de membres du CA et du CD.

Règlement
intérieur

Le règlement intérieur définit les procédures que doivent appliquer les membres effectifs (dont les administrateurs) pour un fonctionnement optimal de l'association.

Il concerne donc le "comment", et ne doit donc pas être confondu avec les statuts, qui concernent le "quoi" de l'association.

Il est très important de comprendre qu'il ne suffit pas d'énoncer des règles pour qu'elles soient effectivement appliquées. C'est pourquoi il importe qu'en outre les règles :

• soient simples à comprendre, connues des personnes devant les appliquer, et faciles à appliquer. Les procédures non pertinentes pourront être modifiées par la fonction #audit-IPC.

• que leur application effective soit vérifiée de façon récurrente, et si possible permanente. Cela est réalisé par la fonction #controle-IPC.

Bénévolat et cogestion

Le bénévolat est une caractéristique de nombreuses associations, de toutes tailles.

Du point de vue de l'organisation, le travail bénévole présente évidemment l'intérêt qu'il est sans coût. Du moins sans coût financier, car en contrepartie le travailleur n'est pas contraint par un contrat de travail, ce qui lui donne toute liberté de quitter l'association du jour au lendemain, par exemple si le type ou l'ambiance de travail ne lui plaît plus. Cette grande mobilité/volatilité du travail bénévole constitue un inconvénient pour l'association, dans la mesure où il est ainsi moins contrôlable que le travail salarié. C'est pourquoi la plupart des associations de grande taille emploient généralement un noyau de salariés. Les salaires représentent cependant un coût pour l'association, qu'il importe d'adapter à ses ressources limitées. Pour ce faire, la méthode la plus souhaitable n'est pas de minimiser le salaire mais plutôt le nombre de salariés, ce qui requiert, en contrepartie, de maximiser la productivité des bénévoles, notamment par la cogestion.

Du point de vue de l'individu, la participation à la gestion d'une organisation favorise la socialisation et l'émancipation politique ⇒ le bien-être de l'individu ⇒ sa productivité. On notera que cela vaut également pour le travailleur salarié ! En fait, la frontière entre bénévolat et salariat n'est pas dichotomique, il s'agit plutôt d'un continuum entre salaire non nul (salariat) et salaire nul (bénévolat). Sur base de cette constatation nous proposons le principe normatif suivant : « plus le salaire est faible, plus l'organisation devrait, en contrepartie, être "la plus horizontale possible" ».

On notera que ce modèle normatif/propositionnel est également positif/descriptif : il est en effet assez intuitif que l'exploitation du travailleur (salarié comme bénévole) par l'organisation est d'autant plus élevée que celle-ci est verticale. Cette exploitation est non seulement financière mais également idéologique. C'est notamment le cas de nombreuses "ONG", dont les bénévoles sont plus ou moins instrumentalisés pour propager de la propagande économique, politique ou religieuse.

En conclusion, du point de vue de l'individu, et in fine, également du point de vue de l'organisation, le travail – bénévole comme salarié – devrait préférablement être exercé dans des organisations les plus horizontales possibles. Autrement dit, l'organisation verticale n'est pas aussi rationnelle que nous sommes généralement conditionnés à le croire.

Il est donc vivement recommandé de stipuler dans les statuts que :

• l'organisation horizontale est l'idéal vers lequel il faut évoluer (sans fin, puisque la perfection n'existe pas) ;
• le système de gestion doit comprendre un système d'audit interne, permanent et collectif (cf. infra audit IPC).

Gestion

 1. Administrateurs
 2. Audit IPC
 3. Recrutement
 4. Formation
 5. Secrétariat
 6. Communication externe
 7. Informatique
 8. Gestion financière

Administrateurs

Dans la section précédente, nous avons montré que pour maximiser l'efficacité d'une organisation, il faut viser le modèle coopératif, c-à-d où chaque membre participe à la gestion, production et consommation des services ou biens produits par l'organisation. Ce modèle permet de « minimiser les coûts liés aux asymétries d’information. En effet, la collaboration de l’ensemble des acteurs concernés au sein des mêmes instances de gouvernance limite les zones d’ombre et accentue les capacités de compréhension et de résolution des problèmes. La multiplicité des regards croisés est un apport indéniable pour la qualité du management, car elle permet de partager un grand nombre d’informations, de compter sur un contrôle réciproque des acteurs et d’innover plus facilement » [source].

Force est cependant de constater que le potentiel coopératif est très insuffisamment exploité. Autrement dit, il existe un fort potentiel d'amélioration du fonctionnement des associations.

Trop souvent l'organe de gestion de l'association se limite au triplet président/secrétaire/trésorier. Il en résulte que ces trois personnes cumulent leur fonction officielle avec des fonctions officieuses (informatique, communication, recrutement, audit IPC, ...). Et souvent certaines fonctions de gestion pourtant fondamentales ne sont pas du tout assumées, comme les ressources humaines ou encore l'audit. Et dès lors que l'activité associative est cumulée avec une activité professionnelle, il en résulte soit une surcharge de travail soit un travail bâclé.

Une autre cause majeure de la faible efficacité/productivité de nombreuses associations est ce que j'appelle "l'appropriation de fonctions". Les personnes, généralement bénévoles, qui assument une responsabilité d'administrateur d'association (président, trésorier, secrétaire,...) sont souvent des passionnées par l'objet social de "leur" association. Si en outre leur activité associative compense une déception au niveau professionnel ("plafond de verre" ou mise en pension), il peut y avoir surinvestissement dans l'activité associative, avec appropriation psychique de la fonction administrative. Ces cadres associatifs, généralement passionnées et travailleurs acharnés, ont ainsi une forte propension à accumuler ou/et monopoliser des responsabilités dans l'association, et à faire de la rétention d'informations. Il en résulte une gestion sous-performante et une faible motivation du reste des membres par effet d'éviction.

Il est donc vivement recommandé de ne pas limiter le nombre d'administrateurs officiels au triplet "président, secrétaire, trésorier", et de mentionner dans les statuts que le CA est composé des huit postes suivants :

• présidence : prise de décision (dans une organisation verticale), coordination, représentation ... ;
• finance : tenue des comptes, paiement des dépenses, recherche de sources de financement,  ;

  "Le trésorier de l’association"

• ressources humaines : un grand oublié de la gestion associative, notamment au niveau :

  • du recrutement de membres adhérents parmi le public, et de membres effectifs parmi les adhérents (notion d'activation, c-à-d maximisation du taux de participation, en termes quantitatif et qualitatif).
  • de la formation des membres effectifs (dont les autres administrateurs), par des membres bénévoles.

• secrétariat : notamment gestion (i) des courriels entrants et (ii) du fichier des membres.

• informatique : gestion du système informatique (site web, intranet, email, infolettre, forum,  ...) et support/formation à l'attention des membres effectifs (fichiers des membres, tableur,...).

  Même si tout le service informatique est sous-traité, il est vivement recommandé de créer une fonction d'administrateur "Informatique". Sans quoi on se retrouve rapidement dans une situation où l'on ne sait plus qui fait quoi. Cet administrateur doit disposer d'un culture générale en informatique suffisante pour pouvoir dialoguer avec les sous-traitants (webmaster et hébergeur), notamment exprimer les besoins et évaluer la qualité du service fourni.

• communication : le contenu du site web, de l'infolettre, de la revue, ... ;

• audit IPC : amélioration du fonctionnement de l'association (cf. infra #audit).

Bien sûr une raison apparente de la faiblesse numéraire des bureaux d'association est la difficulté de recruter des candidats administrateurs. Mais le phénomène d'appropriation fonctionnelle évoqué plus haut suggère qu'une partie non négligeable de la responsabilité de cette situation réside du côté des administrateurs. Ainsi nous verrons que la cogestion, le recrutement ou encore la communication sont des déterminants majeurs du taux de participation des membres à la vie de l'association .

Audit et contrôle IPC

 1. Différences entre audit et contrôle
 2. Audit IPC
 3. Contrôle IPC

Différences entre audit et contrôle

Ces deux fonctions ne doivent pas être confondues :

• l'audit vise à améliorer les procédures appliquées par les administrateurs (et éventuellement d'autres membres effectifs) ;

• le contrôle vérifie que les procédures établies sont correctement appliquées par les administrateurs (et éventuellement d'autres membres effectifs).

En résumé, l'audit concerne la qualité des procédures, tandis que le contrôle concerne leur application.

Contrôle et audit sont récurrents (voire permanent grâce à leur réalisation en mode IPC dans le cadre d'une cogestion) et peuvent être réalisés par des personnes internes ou externes à l'organisation. La cogestion vise à maximiser la réalisation en interne des fonctions d'audit et de contrôle.

Dans de nombreuses associations, le contrôle financier est externalisé, en raison d'un manque de compétences en matières comptable et financière.

Audit IPC

Un audit vise à améliorer le fonctionnement d'une organisation (association, coopérative, entreprise, ...). Pour ce faire, il faut :

1. décrire les dysfonctionnements (ou, plus généralement, les procédures améliorables) ;
2. proposer des mesures correctives ;

L'audit permet ainsi d'améliorer l'efficacité du travail des administrateurs et des autres membres de l'organisation, de sorte que celle-ci est plus efficace pour réaliser son objet social.

L'objet d'un audit n'est pas de reprocher ni d'accuser, mais de faciliter le travail des administrateurs. Soulignons ici que les responsabilités d'un dysfonctionnement sont généralement le fait de plusieurs personnes, dont parfois certaines sont extérieures à l'organisation. L'audit a donc également une fonction d'information, sur la difficulté de gérer efficacement toute organisation, ce dont les membres non administrateurs de l'organisation n'ont pas toujours conscience.

Cette amélioration de l'efficacité est maximisée lorsque l'audit est interne, permanent et collectif (audit IPC), car ainsi on stimule (i) la productivité des membres, grâce à une plus grande motivation, et (ii) la qualité de la gestion, grâce à un traitement plus détaillé des informations internes à l'organisation.

L'évolution du taux de participation/activation des membres à la vie de l'association peut être mesurée notamment par le ratio # membres effectifs / # membres adhérents, ou encore le taux de présence aux AG.

Pour installer un système d'audit IPC il suffit de créer un forum web privé :

• soit sur une plateforme externe telle que groups.google.com ;
• soit sur l'intranet du site web de l'association, en y installant le logiciel de forum de votre choix (par exemple flarum.org).

Conseils pour une participation bienveillante et constructive à un audit IPC (charte de l'audit) :

1. Si votre publication dans le forum est une réaction à la publication d'un autre membre, veillez à en avoir lu le contenu avec attention. Pour ce faire, relisez-la au moins une fois.
2. Ne publiez jamais en temps réel, mais rédigez d'abord votre texte dans un fichier txt, et laissez passer au moins une nuit avant sa publication.
3. Minimisez vos critiques, maximiser vos propositions de solutions.
4. Veillez à ne pas sortir du cadre d'un thème. Au besoins, créez une nouvelle discussion spécifique au thème dérivé/connexe.

Participer à un forum demande un apprentissage par la pratique. La fonction du modérateur est de favoriser cet apprentissage, en faisant respecter la charte du forum. Concrètement, le modérateur n'autorisera pas (ou supprimera) toute publication violant un de ces principes, en mentionnant à l'auteur le numéro de la règle qu'il a violée (et éventuellement en ajoutant des explications supplémentaires).

On notera que la participation à de tels forum développe, par la pratique, une culture de la démocratie directe.

Investissement

Le premier des deux graphiques ci-dessous montre que l'introduction d'un audit permanent dans une organisation se traduit d'abord par une augmentation du nombre de dysfonctionnements identifiés, suivie d'une diminution jusqu'à un niveau "de croisière", inférieur au niveau de départ. Le graphique inférieure montre l'évolution correspondante de la charge de travail des administrateurs de l'organisation, dont le niveau de croisière est inférieur à celui avant l'introduction de la fonction d'audit permanent.

L'augmentation initiale de la charge de travail des administrateurs peut provoquer chez ceux-ci un rejet de l'audit IPC, malgré son effet positif à long terme sur leur charge de travail. La raison en est un biais cognitif, parfois dénommé "biais de proximité", par lequel les individus ont tendance à accorder plus de poids aux coûts et bénéfices immédiats qu'aux coûts et bénéfices futurs. En conséquence, ils peuvent prendre des décisions qui favorisent des gains immédiats au détriment de gains futurs potentiellement plus importants.

Un autre phénomène pouvant inciter des administrateurs à rejeter le principe de l'audit IPC est le phénomène "d'appropriation fonctionnelle" évoqué plus haut (cf. #administrateurs), ayant pour effet q'un administrateur peut voir l'audit IPC comme une invasion de son pré carré.

Contrôle IPC

Tout comme l'audit IPC, le contrôle IPC est opéré en cogestion, et pour cela fonctionne via un forum web. Les membres effectifs y rapportent des manquements perçus ("alertes-contrôle"), et les administrateurs concernées confirment ou contestent :

• confirmation : l'administrateur concerné expose les raisons, et propose éventuellement une amélioration du règlement intérieur, en mentionnant l'URL de la section qu'il aura créée pour cela sur la plateforme d'audit IPC ;

• contestation : l'administrateur concerné explique pourquoi, selon lui, l'alerte-contrôle en question n'est pas pertinente.

Recrutement

Un insuffisant effort de recrutement de membres adhérents et effectifs se traduit par un déficit de ressources humaines (⇒ surcharge de travail ou/et travail bâclé) et financières (cotisations).

Passionné vs gestionnaire. Le déficit en ressources humaines n'est pas que quantitatif mais également qualitatif. Force est en effet de constater une certaine propension à sélectionner les cadres préférentiellement en fonction de l'attrait pour l'objet social de l'organisation, plutôt que sur base de leur compétence et expérience en matières administrative et managériale.

Fierté et identification. Les associations les plus performantes sont généralement caractérisées par un taux d'activation # membres effectifs / # membres adhérents élevé. Ce taux sera d'autant plus élevé que les membres sont fiers de leur association [source]. Ce processus psychique d'identification n'est pas seulement lié à l'objet social (le "quoi") de l'association, mais aussi (et ce fait est généralement très sous-estimé) par l'ambition affichée (et démontrée), par le CA, de se développer en une organisation toujours plus performante, notamment par l'ouverture de sa gestion (le "comment") c-à-d par une organisation la plus horizontale possible.

Recommandation

Il ne faut pas hésiter à mener une politique de recrutement proactive, visant les jeunes adultes (compétences nouvelles), les chômeurs (temps libre) et les pensionnés (expérience et temps libre). Pour ce faire, une mesure de base est de mettre en avant, notamment via une page "Recrutement" du site web, l'ambition de l'association concernant l'ouverture de son organisation et la qualité de sa gestion. Cette page devrait notamment :

• rappeler que l'implication dans une association en tant que membre effectif est un moyen d'approfondir la pratique d'une expérience de gestion, d'étendre son réseau relationnel, d'enrichir son projet de vie (notion de citoyenneté active) ainsi que son mode de vie (notamment en substituant l'activité associative à l'addiction chronophage et anxiogène aux écrans) ;

• comprendre un formulaire de candidatures pour des fonctions spécifiques d'administrateurs et de membres effectifs, et souligner que la liste des administrateurs (+ leur fonction) est mentionnée sur le site web (archivable, par exemple, sur archive.org), de sorte que l'URL de cette page peut être mentionnée dans un CV.

  PS1 : des étudiants en informatique, communication, etc pourraient être intéressés pour mettre en pratique leurs connaissances théoriques. PS2 : dans leur analyse des CV, les recruteurs de cadres d'entreprises de tout type attachent un grande importance à l'implication bénévole dans la gestion d'une organisation.

Formation

Un autre grand oublié des associations est la fonction de formation des membres effectifs (dont les autres administrateurs), par des membres bénévoles.

Des exemples typiques de déficits dommageables de savoir-faire concernent l'utilisation des fonctions avancée d'un tableur (dont les fonctions avancées de base de données relationnelle), ou encore la mise à jour de pages du site web. Une insuffisance dans la maîtrise de ces outils se traduit généralement par (i) un travail inefficace et, partant, une surcharge de travail dans la gestion du fichier des membres ... ou un service inefficace ; (ii) des mises à jour tardives du site web car celles-ci sont opérées de façon groupée par une webmaster externe (et donc payant ...).

La fonction de l'administrateur en charge de la formation est de faire appel à des membres effectifs pour donner, occasionnellement, une formation ponctuelle d'une demi journée. Il y a généralement parmi les membres bénévoles des trésors de compétences, ignorées parce que non sollicitées, et des membres ne demandant qu'à mettre en valeur leurs compétences au service de l'association. Une tâche de fond de cet administrateur "formation" est de compléter le fichier des membres par des informations sur leurs activités professionnelle présentes ou passées, afin de pouvoir y trouver rapidement un éventuel formateur bénévole dans un domaine spécifique.

« Qui ne cherche rien ne trouve rien ».

Secrétariat

Deux fonctions importantes du secrétariat sont :

• la communication interne :
  • gestion rigoureuse des messages entrants (accusé de réception, suivi, conclusion) ;
  • mise à jour de l'intranet (partie du site web seulement accessible aux détenteurs du code d'accès, et pouvant ainsi être utilisée pour mettre à leur disposition de façon permanente des informations et documents non publics).
• la mise à jour du fichier des membres et contacts externes.

Communication externe et interne

La transparence comptable et organisationnelle est une condition informationnelle nécessaire pour une pleine participation des membres à la vie de l'association.

Voici des contenus que le site web de toute association devrait publier :

• statuts de l'association ;

• rapports financiers : bilan, compte de résultat et leurs éventuelles annexes (et cela pour les trois derniers exercices, car il est important de pouvoir évaluer l'évolution de l'association) ;

• statistiques opérationnelles : évolution (sur les dix dernière années) :
  • du nombre de visites du site web (enregistrement mensuel) ;
  • du nombre de membres (enregistrement mensuel) ;
  • du taux de participation à l'AG annuelle ; ...

• organigramme des membres du CA : nom, fonction et CV des membres du CA (NB : les CV des administrateurs participent utilement à l'image de l'association, en lui insufflant un contenu humain) ;

• le règlement intérieur, qui comprend essentiellement les procédures que doivent respecter les membres du bureau pour un fonctionnement optimal de l'association.

  NB : le règlement intérieur concerne le "comment", tandis que les statuts définissent le "quoi".

• lien vers les plateformes utilisées pour l'audit IPC et le contrôle IPC ; ...

Ces données peuvent être publiées sur l'extranet du site web (accessible au public) ou sur son intranet (accessible aux seuls membres effectifs, au moyen d'un code d'accès). Le principe de transparence, constitutif de la cogestion, conduit à maximiser la publication sur l'extranet. Soulignons à cet égard que l'accès public aux plateformes web de contrôle IPC et d'audit IPC participe à la bonne réputation de l'organisation face aux parties prenantes (membres, pouvoirs subsidiant, fournisseurs, banques, etc.).

Informatique

Pour communiquer avec les membres et/ou le public, les administrateurs Secrétariat et Communication doivent être en mesure de :

• mettre à jour le contenu du site web ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec le serveur web (géré par l'hébergeur web) ;
• gérer un infolettre de façon efficace et sécurisée ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec le serveur d'infolettre (géré par l'hébergeur de services Internet) ;
• mettre à jour le fichier des membres et contacts externes ⇔ l'administrateur Informatique doit mettre à leur disposition une interface administrative conviviale avec une base de données relationnelle (permettant d'attribuer plusieurs catégories de destinataires à chaque individu : adhérent, effectif, administrateur, externe, ...), et accessible par chaque administrateur sur l'intranet de l'association.

  Trop souvent la gestion du fichier des membres et contacts externes n'est pas centralisée dans une unique base des données relationnelle. Il en résulte une multiplication des fichiers – logique (par type de membre) et physique (par type d'administrateur) – qui est la source de problèmes si leur synchronisation n'est pas opérée de façon rigoureuse. Notemment, selon l'administrateur qui enverra un email groupé, le groupe des destinataires pourra varier, provoquant ainsi de façon récurrente des plaintes de destinataires pour "email non reçu".

• gérer l'audit IPC (configuration & modération du forum, etc).

Le graphique suivant illustre la sous-traitance des services web, dans le business modèle le plus fréquent chez les petites associations : la fonction de webmaster est sous-traitée à un webmaster professionnel, qui sert d'intermédiaire entre l'association et un ou plusieurs hébergeur/fournisseurs de services Internet (site web : ovh.com, planethoster.com ... ; email : gmail.com, mailchimp.com, ... ; forum : groups.google.com, ...).

Le webmaster (i) développe et/ou configure des services web (site, email, forum, ...) adaptés aux besoins spécifiques de l'association ; (ii) peut en assurer la mise à jour via une interface d'administration que l'hébergeur met à la disposition de ses clients webmasters. Si le webmaster est externe à l'association, celle-ci dépendra du webmaster pour l'accès aux interfaces d'administration des serveurs, et donc notamment pour la mise à jour du site. Certains webmasters professionnels ne donnent pas l'accès aux interfaces à leurs clients, et se font alors rétribuer pour chaque opération (mises à jour du site web et de la liste des contacts email, envois d'emails groupés, gestion du forum...). Pour minimiser ses coûts, l'association fera alors ses mises à jour de façon groupée (par exemple tous les trois mois) plutôt qu'en temps réel, ce qui dans de nombreux cas n'est pas une solution satisfaisante.

Pour minimiser ses coûts de gestion des services web, tout en garantissant une qualité de service minimale, l'association distinguera les fonctions de webmaster, et maximisera le nombre des webmasters internes. Une allocation fréquente est :

• site web (exemples : ovh.com, planethoster.com) :
  • développement : webmaster externe ;
  • mises à jour : webmaster interne.
• serveur email (exemples : gmail.com, mailchimp.com) : webmaster interne ;

  Le service gratuit gmail.com n'est pas adapté à une liste de distribution (nombreux destinataires, fichiers joints), ce qui peut provoquer des blocages, et partant, des plaintes de membres pour "email non reçu".

• forum (exemple : groups.google.com) : webmaster interne.

Un administrateur ayant une bonne culture générale des technologies du web est capable d'assumer toutes ces fonctions de webmaster (généralement il aura son propre site web). Cela réduit le coût des services web, mais il est recommandé de ne le faire que si, en cas d'indisponibilité du webmaster interne, un autre administrateur de l'association est en mesure de le remplacer immédiatement et jusqu'à ce qu'un nouveau webmaster (éventuellement externe) soit désigné.

Quoi qu'il en soit, il est recommandé de désigner un administrateur Informatique même dans le cas où le service web est intégralement externe. Cet administrateur doit seulement avoir la culture générale informatique nécessaire pour dialoguer avec le webmaster externe. Et d'autre part, on sait alors à qui s'adresser en interne en cas de problème.

Gestion financière

 1. Financement
 2. Dépenses

Financement

Le financement idéal répond à deux critères :

• quantitatif : il doit être suffisant, notamment pour fournir une réserve financière en cas de coup dur ou d'opportunité à ne pas rater ;

• qualitatif : il doit être diversifié, afin de maximiser :

  • la résilience financière de l'organisation en cas de défaillance d'une des sources (ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier)

  • l'indépendance managériale de l'organisation (ce deuxième point est approfondi dans la section infra #souveraineté).

La quantité relative d'une source de financement est donc antagoniste avec sa participation à la qualité du financement global. C'est pourquoi, idéalement, la première source de financement devrait être les cotisations des membres. La politique de recrutement (cf. supra section #recrutement) joue donc ici un rôle important.

La vente de biens ou services produits par l'association peut également constituer une source de financement en plus ou à la place de cotisations. Il importe cependant d'évaluer correctement le coût (financier, humain et matériel) lié à la gestion d'un système de tarification, généralement plus élevé que le coût de gestion d'un système de cotisations.

Le financement participatif est une source complémentaire aux cotisations. En échange d'une marge prélevée par la plateforme de financement participatif (kisskissbankbank.com, tipeee.com), l'association bénéficie de la visibilité médiatique de la plateforme, non-seulement pour trouver du financement, mais également pour faire connaître l'association (et en particulier son objet social) dès lors que la plateforme est utilisée pour lancer des appels à des projets spécifiques de l'association.

Plus d'infos sur le financement participatif :

• France : lafinancepourtous.com, service-public.fr ;
• Belgique : fsma.be, hub.brussels.

Enfin, les subsides sont une source très efficace en terme quantitatif, mais réduisent d'autant la qualité du financement. Ce point sera développé plus loin.

Dépenses

Le contrôle des dépenses, et donc le contrôle du président (qui valide la pertinence opérationnelle des dépenses, notamment le "quoi") et du trésorier (qui valide la pertinence financière des dépenses, notamment le "combien" et le "à qui"), est fondamentale car en dépend la viabilité de l'association.

Soulignons à cet égard l'importance de séparer entre différents membres effectifs (dont les administrateurs) les fonctions de commande, de paiement et d’enregistrement comptable : une même personne ne doit pas commander, régler cette commande et enregistrer comptablement l’opération, car une telle pratique augmente considérablement le risque de détournement. Malheureusement, pour les petites associations, il est difficile de réaliser une telle séparation de fonctions ... [source].

C'est une des raisons pour lesquelles les cas de détournements financiers sont beaucoup plus fréquents qu'on le pense dans le milieu associatif. L'autre raison est que celui-ci bénéficie d'une aura de pureté, exploitée sans vergogne par certains administrateurs-voyous (exemple-FR, exemple-BE).

La cogestion est selon nous la meilleure stratégie pour :

• minimiser le risque de fraude, via le #controle-IPC ;
• maximiser la qualité de la gestion financière, via l'#audit-IPC.

Ressources :

• Associations : comment éviter la fraude ?
• Le contrôle interne dans les Associations Sans But Lucratif
• Contrôle interne et gestion des risques : le cas des organisations non-gouvernementales
• Le rôle de l’audit interne dans la bonne gouvernance des associations : Cas d’une association à but non lucratif

Souveraineté

Un défi majeur, pour toute association, est la préservation de sa souveraineté, externe et interne.

Souveraineté
externe

Les subsides publiques et les dons privés peuvent être des cadeaux empoisonnés : dans la mesure où leur reconduction annuelle n'est généralement pas inconditionnelle, ils peuvent limiter fortement la liberté d'expression et d'action de l'association. Il est donc pertinent de préférer le financement participatif [source1 ; source2] et/ou l'auto-financement (cotisations et vente de biens ou services).

Répertoires de fondations octroyant des dons : Belgique, France, Québec , Suisse .

Certaines associations sont des interlocuteurs, auxiliaires ou substituts d'organisations publiques ou privées, qui peuvent les avoir créées ex nihilo, qui les financent et définissent leurs missions. Ces relations de dépendance peuvent être discrètes voire secrètes, à des fins politiques ou commerciales, de sorte que le modèle associatif n'est pas en soi une garantie de démocratie, et partant, de décentralisation.

Le tableau suivant propose une typologie des modèles politico-économiques des organisations, fondée sur les propriétés de l'activité lucrative vs non-lucrative, et de l'organisation verticale vs horizontale.

Par "lucrative vs non-lucrative" nous entendons "maximisation vs minimisation du surprofit", le surprofit étant la partie des bénéfices qui est distribuée aux actionnaires plutôt que réinvestie dans l'organisation. Dans le système communiste idéal, les actionnaires sont l'ensemble des citoyens, et à parts égales.

Statut → Organisation ↓	Public		Privé
	Lucratif	Non-luc.	Lucratif	Non-luc.
Verticale	Communiste		Libéral
Horizontale	Anarcho-communiste		Anarcho-libéral

Lorsqu'on analyse une organisation, il importe d'identifier auquel des quatre modèles elle correspond. Ainsi par exemple : (i) de nombreuses petites et naissantes associations correspondent au modèle anarcho-libéral non-lucratif ; (ii) certaines "coopératives" correspondent au modèle libéral lucratif ; (iii) notre proposition de coopérative publique correspond au modèle anarcho-communiste.

Historiquement, l’association suscite la méfiance du pouvoir central, qui y voit un contre-pouvoir cherchant à lui disputer la prise en charge de l’intérêt général. En France, il faut attendre la IIIe République et la loi du 1er juillet 1901 pour qu’un statut libéral des associations soit mis en place. [source].

Depuis la fin du 20° siècle l'attitude des États (du moins occidentaux) est fondée sur l'approche néolibérale de privatisation du service public, notamment en remplaçant les subsides publics par des dons privés (encouragé par des réductions fiscales), et en incitant les associations à faire payer plus chers leurs services & produits [source].

Souveraineté
interne

Au statut de membre, sont attachés (i) des droits, notamment de vote, et (ii) des obligations ... morales, généralement sous la forme d'une quantité de travail à fournir.

« Les associations sont des organisations multi-acteurs dont la particularité est de rassembler autour d’un même projet des parties prenantes fort différentes : salariés, bénévoles, bénéficiaires, usagers, financeurs, sympathisants, etc » [source].

Les adhérents sont donc des clients de l'association. Ce fait conduit au questionnement suivant : ne faudrait-il pas plutôt parler, plus simplement, de membres (producteurs, effectifs) et d'adhérents (consommateurs, clients) ? La réponse est de nature politique.

Les notions de parties prenantes et, par extension d'échelle, de DD impliquent que les consommateurs participent également à la production des services ou biens qui font l'objet social de l'association. L'objectif est alors la maximisation du taux d'effectivation, c-à-d le pourcentage de membres effectifs parmi les membres adhérents. L'idéal démocratique est que 100 % des membres adhérents soient effectifs.

C'est théoriquement l'idéal de la coopérative, que l'on peut voir comme une association commerciale, dans un but d'autoproduction de biens ou services.

Une question se pose alors : pourquoi les adhérents n'ont-ils souvent pas droit au vote ? La réponse "Parce qu'ils ne sont que consommateurs" ne semble pas satisfaisante. En effet, pour quelles raisons le statut de consommateur ne suffirait-il pas à justifier le droit de vote ?

Cette discrimination est d'autant plus critiquable lorsque la procédure d'adhésion ne rappelle pas expressément que « le paiement de la cotisation ne garantit pas le droit de vote, celui-ci étant accordé, par cooptation par les membres effectifs, à une partie des membres adhérents ». Or l'absence de ce rappel est quasiment la norme, probablement afin de ne pas rebuter les candidats à l'adhésion ...

Un argument souvent avancé pour "justifier" cette discrimination est que le taux de présence de l'ensemble des membres aux AG est généralement très inférieur au quorum requis par les statuts de l'association pour valider le résultat d'une votation. Limiter le droit de vote au seuls membres effectifs – cooptés en raison (ou anticipation ?) de leur participation proactive à la vie de l'association – permettrait de garantir que le quorum soit généralement vérifié, ou à tout le moins qu'il puisse l'être facilement en augmentant l'effort de mobilisation.

Mon avis est que la discrimination entre entre deux types de membre n'est pas une solution pertinente, et cela pour deux raisons :

• elle induit un grave phénomène de prophétie autoréalisatrice, nuisible à la vitalité de l'association : n'ayant pas le droit d'influencer la vie de l'association par leur vote, une partie des adhérents vont naturellement être découragés de s'y impliquer, ce qui va renforcer les comportements de défiance dans le chef des membres effectifs, générant ainsi un cycle pervers de renforcement (généralement inconscients) d'attitudes sous-optimales dans les deux groupes ;

• l'abaissement du taux de quorum requis, et l'augmentation de l'efficacité de la mobilisation (notamment par une rationalisation de la communication interne, de qualité médiocre dans de nombreuses associations) sont des mesures plus pertinentes que la discrimination entre deux types de membre. Soulignons que le quorum ne doit pas nécessairement être fixé en pourcentage : il peut l'être aussi en valeur absolue ! (sauf éventuelle obligation légale, par exemple pour l'obtention de subsides publics).

Mais alors pourquoi cette discrimination anti-démocratique est-elle aussi fréquente dans les associations ? Une possible réponse réside dans la notion de "modèle associatif officieux".

Du mensonge participatif

Nous parlons de "mensonge participatif" lorsque l'affirmation de cogestion (ou gestion horizontale) par les membres d'une organisation ne correspond pas à la réalité des faits et comportements, c-à-d que le mode de gestion est en réalité plutôt vertical, c-à-d autoritaire.

Cette contradiction entre affirmation officielle de cogestion et réalité officieuse de gestion verticale a deux possibles causes :

• la nécessité de ne pas rebuter l'adhésion des indispensables membres bénévoles ;
• une culture sociétale fondée sur la relation dominés-dominants, et dont le modèle est le système "représentatif".

La notion de "mensonge participatif" est centrale dans les phénomènes psychologiques, sociologiques, politiques et économiques qui fondent, au niveau micro, le décrochage, à l'échelle macro, entre démocratie "représentative" et démocratie tout court.

Pour illustrer ce phénomène, nous allons étudier ici le cas de la création d'un type d'association très fréquent (et aussi le plus "micro"), où celle-ci est créée par une personne physique, qui la dirige effectivement (c-à-d gestion verticale), mais tout en affirmant que la gestion est partagée entre tous les membres bénévoles (gestion horizontale encore appelé cogestion). Ce type de dirigeant ne se présente généralement pas comme tel, mais plutôt comme "représentant", malgré que d'autre part son comportement révèle qu'il se considère – au moins inconsciemment, voire consciemment – comme propriétaire de l'association.

Fondateurs

La création de ce type d'association, est généralement le fait d'un groupe très réduit de fondateurs, parmi lesquels on peut distinguer :

1. le leader, qui est l'initiateur du projet ;
2. deux ou trois co-fondateurs, que le leader a convaincus de l'aider à fonder l'association.

Lors du recrutement de membres effectifs bénévoles (quelques dizaines), le leader va généralement insister sur une volonté "partagée par les fondateurs" d'installer un système de cogestion, c-à-d une organisation horizontale. Cependant, il s'agit là généralement d'un mensonge, fréquent dans le milieu associatif. Ce "mensonge participatif" a aussi pour cause – outre les deux mentionnées en début de section – un sentiment de propriété, inavoué et nié (voire inconscient), dans le chef des fondateurs et surtout du leader (qui, rappelons-le, ne se décrit pas comme tel, mais plutôt comme "représentant" ou "porte-parole").

Ce mensonge participatif va être la source de désillusions chez certains nouveaux membres effectifs, qui soit se soumettront finalement, soit quitteront l'association. Quant aux durs à cuire, le leader n'hésitera généralement pas à user de coups tordus pour les exclure, puisque, précisément en raison du "mensonge participatif", il ne peut pas faire autrement pour protéger son "bien" qu'est l'association (il ne peut pas dire « en tant que chef, je t'exclus de l'association » puisque d'autre part il prétend qu'il n'y a pas de chefs).

J'ai pu moi-même constater un cas d'usurpation d'identité, pour salir et ainsi décrédibiliser une personne qui dénonçait cette pratique des coups tordus, et cela par un leader excellant dans l'art de se fabriquer une image de respectabilité, notamment en confiant la réalisation des coups tordus à des "co-fondateurs", moins visibles voire inconnus par les sympathisants et organisations subsidiantes.

La double interprétation du terme "bien" – propriété vs qualité éthique – joue ici pleinement (souvent au niveau inconscient). Ainsi la nécessité, pour le leader, de protéger son bien (propriété) "justifie" le recours à des coups tordus, alors que cette personne se présente (et peut-être même se conçoit) généralement comme tout à fait étrangère à ce type de procédé. Le "mensonge participatif", qui se limitait alors au verbe, s'enfonce ainsi dans des actes malveillants à l'égard de personnes, et cela pour le "bien" (qualité éthique) du projet associatif.

Ce phénomène de propriété niée explique pourquoi c'est souvent dans le secteur associatif que l'on observe les cas les plus graves de maltraitance, en comparaison avec les entreprises privées. Si l'association jouit pourtant d'une image plus "humaine" que l'entreprise privée c'est, selon mon expérience, en raison (i) d'une naïve croyance dans la "sainteté par nature" des dirigeants associatifs, et (ii) dans le chef de ces dirigeants associatifs, d'un indéniable art du mensonge participatif, acquis par la pratique récurrente, et d'autant plus décomplexée que les coups tordus sont "justifiés" pour le "bien" de l'association.

Recrutement
& sélection

Dans ce type d'associations, malheureusement nombreuses, le recrutement, plus précisément la sélection des membres effectifs (les "ouvriers associatifs", plus couramment appelés bénévoles), et des membres adhérents (les "clients associatifs", plus couramment appelés "sympathisants") est déterminée par la prégnance du mensonge participatif. Il s'agit d'évincer les "électrons libres" et de choisir des personnes obéissantes. Ces membres effectifs soumis jouent un rôle fondamental dans le soutien des leaders, et partant, dans l'entretien du mensonge participatif : ils participent effectivement, mais au mensonge plutôt qu'à la gestion.

Ainsi une caractéristique du mensonge participatif, est que la plupart des membres adhérents sont dupes, tandis qu'une partie des membres effectifs (que j'estime à environ la moitié) ne le sont pas, mais participent au mensonge car ils en perçoivent certains avantages personnels. Le reste des membres effectifs sont clairement abusés, sans quoi ils refuseraient de travailler gratuitement.

Le lecteur aura compris que ces phénomènes psychologiques opérant au niveau local de l'association sont à la base du phénomène sociologique et politique qu'est l'écart entre idéal démocratique et "démocratie représentative".

Classe
dirigeante

Phénomène sociologique, politique, mais aussi économique. Je ne pense pas qu'il existe des statistiques à ce sujet, mais quelques expériences personnelles me font penser que de nombreux fondateurs d'associations sont des rentiers. Ce ne sont pas pour autant des "inactifs" (au sens des statistiques économiques), mais, et cela est fondamental, leur éventuelle activité professionnelle ne leur est pas imposée par la nécessité existentielle de produire un revenu. Or cela leur procure un énorme avantage sur les membres effectifs, dès lors que ceux-ci ne sont généralement pas rentiers. En effet, le fait d'avoir une liberté d'action quasiment totale sur la quantité et l'allocation de leur temps de travail qu'ils peuvent consacrer à l'association renforce et consacre le pouvoir de fait (notamment informationnel et relationnel) des fondateurs-rentiers, relativement aux autres membres de l'association. Les fondateurs rentiers peuvent notamment exploiter l'ignorance (par les membres effectifs) de l'importance de cet avantage, pour leur faire croire qu'ils sont supérieurement compétents, alors qu'en réalité ils bénéficient simplement de plus de temps.

D'autre part, il peut exister des faux rentiers, en réalité rétribués par un commanditaire secret (personne physique ou morale). C'est notamment le cas d'associations créées à l'initiative de services de renseignement civils ou militaires, pour surveiller voire influencer un milieu (par exemple le milieu culturel underground/alternatif).

La culture "a-démocratique" et prétendument élitiste du modèle associatif officieux peut ainsi perdurer même après le décès des membres fondateurs, dès lors que la cooptation des membres effectifs peut être opérée majoritairement au sein d'une même classe sociale de rentiers ou d'un même groupe de faux rentiers.

Ces faits constituent un élément d'intrication entre allocation universelle et démocratie directe, dans la mesure où l'AU réduit le travail économique contraint (par la nécessité de générer un revenu), ce qui libère du temps pour le travail libre, dont le travail politique de chaque citoyen en DD.

Conclusion. Dans cette dernière section, consacrée à la notion de "modèle associatif officieux", nous avons montré que le système politique "représentatif" est déterminé de façon significative par le "modèle associatif officieux", qui est très différent du "modèle officiel". Ces lois de forces sociologiques sont d'autant plus prégnantes qu'elles sont généralement sous-estimées voire ignorées. Cependant, les lois de la sociologie ne sont pas celles, immuables, de la physique. Elles sont façonnables, dès lors qu'un pourcentage critique de la population en est conscient, ce qui est précisément un objectif de la présente publication ...

Démocratisez votre association !

Force est malheureusement de constater que la plupart des membres bénévoles acceptent beaucoup trop facilement le comportement autoritaire de nombreux bureaux (nom généralement donné au groupe des administrateurs d'association).

Il ne faut pas accepter pas cette situation, ne vous laissez pas abuser ! Si vous êtes actif/ive bénévolement au sein d'une association, exigez qu'en contrepartie de votre travail gratuit, l'organisation qui en bénéficie partage avec vous le pouvoir de décision !

Voici trois mesures très efficaces que vous pouvez facilement réaliser, pour propager la cogestion dans votre association :

1. Instaurez un système d'audit IPC ou/et de contrôle IPC (cf. /association#audit-controle-IPC). Rappelons que pour mettre en place un audit/contrôle IPC (pour "Interne, Permanent et Collectif"), il vous suffit de créer un forum privé sur une plateforme telle que groups.google.com, de votre propre initiative, puis d'inviter les membres de votre association (dont les administrateurs) à participer ainsi à l'amélioration de son fonctionnement (cf. dans l'encadré infra, un exemple d'invitation).

2. Exigez la transparence informationnelle, c-à-d la publication sur le site web de l'association, de ses données comptables, organisationnelles et statistiques. C'est évidemment une condition nécessaire de la cogestion. D'autre part, il faut savoir que les cas de fraude sont bien plus fréquents qu'on ne l'image dans le secteur associatif, qui bénéficie d'une aura de pureté pouvant être exploitée par des individus sans scrupules.

3. En cas de refus de la part des administrateurs d'appliquer les principes de cogestion & transparence, n'hésitez pas à faire grève jusqu'à ce que que vos administrateurs comprennent que sans les travailleurs bénévoles l'association ne peut fonctionner efficacement voire pas du tout.

   Veillez à faire la publicité de votre grève via les réseaux sociaux afin qu'en s'opposant au progrès de la démocratie, les administrateurs nuisent à leur réputation sociale, et limitent ainsi leur capacité à remplacer facilement les bénévoles grévistes. Vous pourriez même créer un compte "travailleurs bénévoles de l'association XYZ" sur Facebook ou joinmastodon.org.

Adressez les autres membres effectifs en Cc.

Main de fer dans un gant de velour. Veillez enfin à appliquer cette règle fondamentale : plus vos actions visant à conscientiser les administrateurs seront "musclées", plus votre discours avec ceux-ci devra être bienveillant : il s'agit, non pas de les évincer, mais de les aider, par la force de votre intelligence collective, à évoluer vers la cogestion.

En poussant à la démocratisation de votre association :

• vous participez à améliorer sa gestion, grâce au phénomène d'intelligence collective [source] ;
• vos obtenez plus de plaisir dans votre travail bénévole (ce qui, en outre, améliore votre productivité ...) ;
• vous oeuvrez au développement, par le bas, d'une culture de la démocratie directe, pour l'ensemble de la société.